达美乐在国外那么火为啥在中国如此凄惨？

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1、达美乐在国外那么火为啥在中国如此凄惨？“超过80个国家和地区12000家分店——超高速的全球扩张是达美乐强势的核心要素。被认为是患了高科技癌的达美乐，在科技领域的疯狂举动多数时候只能在美国市场体验。和热闹的重点市场相比，达美乐在中国则一直不咸不淡，它似乎从来没有特别热心于这个市场。”上个世纪80年代，美国披萨市场趋近饱和，成长率相对放缓，企业主要依靠营销获利，而在其他国家，特别是发展中国家，经济增长和消费能力同步提高，进出口增速并开始影响了日常的饮食习惯，因此大型食品连锁企业开始朝这个方向进行扩

2、张，达美乐也是在这个时期开始了大规模的海外扩张战略。1985年他们进入日本，1989年进入台湾、韩国。目前，他们表现最优异的海外市场是印度，拥有900多家门店，他们也登上了著名商业杂志《快公司》最具创新公司评选中，印度分支榜单的第四名。2003年，进军国际业务20年之际，达美乐开始进行海外市场的全面改革，从无差别的全球扩张，到开始筛选市场，及时退出亏损区域、大举布局盈利性区域。(达美乐在中国的门店)达美乐采取的是“特许经营主模式”(MasterFranchisingModel)，意即每个市场都有

3、自己独立的运营公司，对其门店拥有绝对管理权和经营权。他们不仅从达美乐取得加盟权，也可以在自己负责的区域下放出加盟权，这也是为什么在达美乐中国的网页上显示“中国达美乐比萨与美国达美乐比萨系相互独立、不存在隶属关系的公司”。这和美国多数快餐连锁的特许经营模式不太相同。和麦当劳的30%相比，达美乐从特许经营中取得的收入占总收入的12%。这些“特许经营主”需要对当地选址、市场、政策等有深入了解，同时能够募集足够的资本支持运营。在刚开始他们需要缴纳一笔一次性的特许经营费。在达美乐和这些“特许经营主”签订的

4、合约中，通常会包括在一个限定时期内最少需要开设的新店数量，之后每一年的额外特许经营费则根据开店数量收取。同时，他们还需要根据销售额，每年支付权利金，但比例依不同市场而定。比如台湾达美乐，加盟条件必须是店长或更上层的员工，按照营业额5.5%缴纳权利金(高过全球市场3.1%的平均值，和棒约翰、百胜集团不相上下)。达美乐虽然分店上万，但经营主则相对集中，根据五年前的数据，45%的海外门店都归四个经营主所有：Domino’sPizzaEnterprisesLTD(澳大利亚、新西兰、比利时、法国、荷兰、摩

5、纳哥)，Domino’sPizzaUK&IRLPLC(英国、爱尔兰、德国)，Mexico’sAlsea(墨西哥和哥伦比亚)，JubilantFoodWorksLimited(印度、尼泊尔、斯里兰卡、孟加拉)，而澳大利亚、英国、印度、墨西哥正是达美乐海外门店最集中的几个国家。(达美乐在印度)在这个系统中，美国的总公司拥有十六个面团生产中心，一个饼皮，一个蔬菜加工厂和一个设备供应中心，他们的角色更像是一个咨询公司，在品牌保护原则之下，提供核心产品的建议、品质监控、供应商许可、外卖咨询。各国的

6、加盟门店需要遵循美国的核心菜单，在披萨上选用相同的面团、饼底、酱料，配料以及搭配小食则可以根据各地市场来调整。作为第一个开始卖鸡翅的披萨品牌，达美乐在海外市场的新品推广也以快速的本土口味适应性著称，比如在印度市场，适合用手抓、多人分享同时配料随意搭配的披萨，只要多添加素食和鸡肉的配料，就很贴近印度人爱吃的饼食，又根据印度不同地区的饮食习惯推出不同的口味。选址上面，则主要寻找追求送餐频次和效率的群体，比如在台湾往二三线城镇扩张，或在北京曾选址亦庄开发区这类外企和中等收入人群聚集、外资制造业布局的地

7、区。美国本土市场曾经针对中小学生的储值卡也非常受欢迎。近两年一直有分析指出达美乐有意扩大中国市场，但从他们进入中国一直到现在外卖近乎成为大城市必备品的今天，这个品牌似乎一直没有什么大的响动，不用说姿态高调的必胜客，目前仅仅在上海(51家)、北京(30家)、杭州(1家)的布局，远不如2003年才进入中国、运营得有些惨淡的棒约翰。达美乐的CEOPatrickDoyle曾经表示，他们在中国市场的主要挑战是人们更喜欢餐厅堂食体验，但这和达美乐外卖门店的模式相互矛盾。同时另一个问题是奶酪距离人们的日常饮食

8、很远，加之许多人乳糖不耐的体质，也成为推广披萨的一大问题。但我觉得，这两个点随着一线城市外卖市场的迅速成长，以及中国奶酪市场年均超过30%的增长率，都已经不太有效了。(达美乐澳洲正在试点的DRU无人送餐车)关于达美乐的信息搜索一直是支离破碎的状态，他们在中国的所有人几经易手，开店计划往往也都没有兑现，这和他们在其他活跃的发展中国家市场表现有着很大落差。早在1995年，他们第一次登陆的试点地区是经济特区深圳，披萨和外卖两个让人非常陌生的形式在当时的深圳算是有了引爆效应，披萨的销售量甚至是一般美国门