先割肉，再动慢刀子

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1、先割肉，再动慢刀子一个月推脱不提货，一定有问题，而且还是大问题，你们回去答应客户解决部分遗留问题，先让老李动起来。送走了从市场上心急火燎、匆匆赶来的王经理和业务小聂，张总意识到，该是收拾老李的时候了。逼着要各种特殊的市场支持。刚开始是小马过河式的试探，到了2007年8月，公司高层频繁变动，加上自己羽翼已丰，广源商贸更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求。公司稍有不允，便停止提货。如今问题来了，李总到枣庄办事处要求解决遗留问题，但很多事根本无法处理，能解决的上任老总早就处理了。于是李强直奔主题：要么解决问题，要么停止合作。毕竟广源商贸占了公司四分之一多销量

2、，况且广源早有预谋，上个月借了公司近70车酒没有给钱。此时不做，公司简直要大厦倾。第二回合对峙：刀光剑影李总，你也知道我也是刚到公司两月，你的问题公司非常重视，我们一定给予重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难张总试图找到突破口。李强直接说：我们也是资金紧张才让公司解决问题的，上任总经理都推一年了，张总给个具体时间吧？话语咄咄逼人，没有任何的谈判余地。让我们再研究一下吧，星期一你到公司，一定给答复。李强也明白，这是推辞，笑着把张总送上车。小聂，你帮我把定金条拿去先交到财务上。很显然，李总此举是再次向厂家逼宫，不然就退定金不做了。第二天早上，张总接到王经理：

3、昨天李强接了雪花两个啤酒，他今天上午去公司。怎么办？对于有备而来的李强，张总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：1.挥泪斩马谡，直接在该地区找客户。只是李强实力太强，当时考虑这些区域比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如找不到合适经销商对市场将致命。2.扶持下游二级商。由于广源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，很多二级商不愿与企业打交道。如果打草惊蛇，反而会弄巧成拙。以上方案显然不行，广源销量占到公司销量近四分之一，绝对是公司大户。如果问题不解决，将直接影响公司市场与销量，解决，很多问题明显不合理。此举明

4、显是向企业逼宫，公司政策成强弩之末。第三回合妥协：血剑江湖路上午谈判虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处暗藏杀机、刀刀见血，公司底线不能变，可以投入、可以妥协，但需砍掉他一只胳膊，削弱势力。经过艰难协商达成如下协议：1．对遗留问题，公司分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。但前提是，完成年初签订当月任务。当然，公司会根据市场情况，追加大于周边市场促销力度（否则经销商不会配合）。2.经销商完成4到8月份任务后，9月份余下40%全部解决。前提是，由于前期广源商贸采取的是广种薄收，没有优势市场，很多市场缺乏竞争基础，广源必须用半年时间重点培养6到8个核心经销商，

5、企业可以重点支持。3．企业追加对经销商的支持。具体做法：公司派三个业务员服务市场，另外再给广源开两个人工资。前提是，需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以在偏远市场发展经销商，归李强统一管理（公司另外给偏远市场经销商追加返利，重点培养）。看似画圈为牢，却是企业的无奈之举，近200万元就这样打了水漂，面对强势经销商，企业也只能这么做。不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域，不管如何企业总算在浴火中看到重生希望。第四回合拉锯：痛下温柔刀暗度陈仓，分设经销商1.杯酒释兵权：分区域设置特约商（前期在对薄弱和偏远乡镇）。边缘地带往往不被大户重视。这样做，一是

6、形成以原经销商为中心向外扩张的态势；二是有利于做强根据地市场。为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分销商的返利。这样既发展了客户，又节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。他们名义上还属于大户的二批，实则由企业控制，并加大支持，一旦周边市场形成格局，则对大户形成制衡。时机成熟，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。2.拓展产品线，分产品设置特约商。渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下

7、或向上延伸寻找新的经销商。李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，与企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广。通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。3.分产品运作。对大户不愿卖的产品，企业征得经销商同意后，找新经销商来做，在利益分配上给大户以适当利润。对于刚启动的新品，企业给予重点支持。这样，经销商的区域没有缩小，效益却增加，就会变反对为支持。釜底抽薪：协助经销商做市场企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强渠道控制。通过对渠道的控制，既可锻炼队

8、伍，又可把市场做透、架空经销商。分渠道运作习惯于传统大流通的经销商