高度成就速度败局

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1、高度成就速度的败局高度下的速度，胜景难再这是一家在2005年被业界称为“黑马”、2007年被媒体称为行业“蒙牛”、2008年被写入某些商学院的MBA课程的企业。它的销售额平均每年增长1.7亿，在同期的陶瓷行业绝无仅有（见表1）。山洪暴发一样的销售增长率摆在面前，以至于2010年初，A企业董事长在年会上做了《高度成就速度》的报告，提出了五大高度作为6年来发展的经验总结。　　A企业奉为圭臬的五大高度包括：★技术高度——技术人员和技术设备全部是国内外一流的。★人才高度——高级人才全部是行业顶尖的，全公司整体人员素质在行业内排在前列。★规模高度——初期即

2、规划了15条生产线。★产品高度——每一次产品的革新都是行业技术的进步。★硬件高度——所有的生产设备全部和国内或者国际一流公司合作。完全可以看出：这是一个大格局的企业，这是一个充满梦想的企业，这是一个没有资金压力的企业，这是一个在所有的硬件上都堪称一流的企业，这是一个在技术和人才上领先行业的企业。但是，当这些光环散去，我们看到了这个企业的虚弱与不堪。从表2中，我们可以窥见一斑：对照表2和表1，可以发现：A企业2007年之前市场飞速发展，经销商数量和质量在不断优化。与此同时，由于生产的规模经济效应，产品质量稳定，顾客的投诉率下降。但是，2007年之后

3、，销售额继续增长，增长的速度却明显放慢，而且顾客投诉率迅速增加；尽管网络在增加，但始终处于不稳定状态，中坚经销商数量也在不断下滑，销售净利润增长率越来越接近负数（有迹象表明，A企业2010年的销量将出现负增长）。也就是说，A企业在2007年已经进入销售的拐点。所以，当“营销专家”把A企业的经验写进《中国陶瓷企业经典案例集》的时候，只能说是不识庐山真面目；当A企业董事长在台上热情洋溢地发表《高度成就速度》的总结时，其实已经是掩耳盗铃式的自我陶醉；当某些商学院的教授和学生一起分析A企业的成功经典案例时，所谓的案例已经成为历史旧案，急需更新。　　成败转

4、化曲线2003年春节刚过，刚入职不到一周，60名业务人员全部被派到市场，寻找经销商。当时的情况是这样的：1．几乎所有的业务人员都没有任何操作市场的经验，手里只有两盒名片和一张写着A企业五大高度的纸片。但是，60个业务人员就像60个精准传播的活体广告，用一年的时间将A品牌的“五大高度”传遍全国建材市场。2．2003年，佛山一家大型陶瓷厂玻化砖出现严重质量问题，厂家拒绝赔偿，结果导致部分大经销商离心，正是抓住了这个“历史性机会”，这些经销商形成了A品牌今后渠道的主体。3．2003年～2007年，房地产业井喷式发展，作为边缘产业的陶瓷行业，市场容量也在

5、急剧扩大。这种情况之下，渠道资源成为市场扩张的重要砝码。4．A企业对经销商的政策是：只要店面形象更换为A品牌的VI，店内产品更换为A品牌产品，A企业即按照店面面积提供500元/平方米的以货抵款形式的现金补助，这在陶瓷行业也属首例，可谓是奇招突围。5．A企业前身是国内著名的铝材企业，具有充足的资金后盾，老板的口碑在业界闻名。综合以上条件，大量的经销商慕名而来，A品牌经过对经销商的筛选，每个市场基本上都选择综合实力前五名的经销商。这样，A品牌在优质渠道资源的带动和辐射之下，加上产品的支持，市场发展就像开闸的洪水，一发不可收拾。在这里面可以看到，A企业

6、的“高度”并没有直接转化为“速度”，而是首先抢占了渠道，渠道的优势成就了速度，渠道资源成为一个重要的市场杠杆。渠道资源导向是市场发展不成熟和不平衡的重要特征——2003年～2007年的陶瓷市场仍是一个渠道导向的市场结构。A企业正是在这种条件下借助于优势渠道，成就了发展的速度。但是，在2007年之后，一切都发生了变化：1．员工数量急剧膨胀，管理难度增加，管理漏洞层出不穷，产品质量迅速下滑，顾客投诉率迅速增加，经销商开始怨声四起。2．对增长形势估计过于乐观，生产线不断上马，产销不平衡的矛盾开始凸显。为了消化产能，销售部门逐步把压货作为销售过程中的常规

7、手段。3．市场由卖方市场为主体逐步转向以买方市场为主体，面对顾客直接营销的终端推广成为市场竞争的有力武器。佛山大部分企业已经开始重视品牌的终端推广，但A企业却仍沉浸在“高度成就速度”的美梦中。在这种状况之下，A企业的经销商开始分化：一部分经销商不愿或者不会做终端，逐步退化为以工程销售为主体，为了满足工程需要，代理的品牌越来越多，A企业的品牌地位也就越来越低；另一部分经销商为了适应环境变化，逐步转向终端市场，但A企业根本谈不上终端推广的支持，更没有终端运作的思路，加上产品质量下滑和每月的催逼货款，最后一个个走上“策反”的道路。也就是说，市场的变迁促

8、成渠道资源变迁，A企业的“高度”所成就的“速度”难以适应新的市场和渠道变迁。失去了渠道上的优势，A企业只有接受下滑的命运。尽管原有渠道的