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1、浅谈项目管理中沟通的科学与艺术一、与项目干系人的沟通非常重要在现实的项目环境中，大多是没有具体的沟通管理计划的。但是,作为项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面：1、项目干系人的列表。2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。4、项目定期会议，最好是每周例会。5、特殊问题的沟通对策。项目经理要尽量利用好干系人的首次会议,将项目的内容做较为详细的交
2、待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会(或以团队为基础的会议)。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候,识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使
3、项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员也就是项目干系人进行交流，需要高层解决的问题一定要及B寸上报。另外,沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户（也是项目干系人）进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动(最好有一份准备文档)、施工的时间、客户的工作日历等等。只有与项目干系人保持良好的沟通，才能确保项目的目标完成。二、信息失真与沟通者的背景与沟通时产生的矂音有关在项目管理的工作中，发现一个有趣的现象，就是：同一件
4、事情,两个人(或部门），如制造部与质检部，反映同一个问题，质检部总会夸大，而制造部却总会轻描淡写，往往就会有较大出入和偏差。例如，在项目PETROBRAS半潜式平台项目中,我负责其中的钻机井架板块，作为一个钢结构,它有很多承载设备,电气，以及液压设备的管线等等。刚开始技术设计阶段，结构建造阶段都比较顺利，当时项目进度紧，但是管线供应商供货周期长，我们只在国内做好了钢结构的预拼装和调试。一些管线支架等等由于管线供货周期长的问题并未预拼装就发至发至韩国三星重工(SHI)，在那边由建造钻井平台船体部分的韩国三星重工进行总装
5、调试，我当时也被派至三星重工，担任起项目现场与其他部门的沟通工作，现场反馈了一个需要解决的问题，制造部与质检部的反应截然不同。为了更好的解决问题保证项目的顺利进行，真没有少伤过脑筋。怎样解决这种信息传递失真，是最为头疼的。因此，当时采取的措施是，有问题，一般都要求项目涉及的两个(或者多个)部门的负责人在现场直接沟通，如果有必要自己也去现场，而不轻信任何一方的信息。这个问题，解决的方法虽然有了，但从更高层次和理论角度来分析可以发现：原来，在传递信息给我判断的过程中,两个部门告诉我的同一个问题和现象的时候，受到以下因素的
6、影响：1)报告人与我自己背景的影响。我分析了以下,觉得应该包括以下因素：a.部门立场b.知识结构和水平c.观察角度d.经验e.语言表达能力f.我用经验和想象力还原的影响2)噪音的影响。以我的经验推测，我觉得应该包括以下因素：a.制造部想大事化小,少惹麻烦b.质检部想小事放大,尽量引起注意c.解决的人不想让上司关注，免得留下无能印象d.质检部迫于品质的压力，想尽量少出次品e.控制的人想把问题全检出来，向上司展示自己的能力沟通双方重叠的部分越小,沟通就会变得越来越困难。如果要沟通顺畅，解决的速度快，那自然是要追求重叠的部
7、分变大。怎样才能让重叠的部分变大呢？我采取的都到现场去解决问题的方法，是有效的，实际上是在力求减少沟通中的各种因素的影响，增大大家重叠部分。三、沟通的默契“沟通不在字眼里”，这个好像很容易理解。这个要说到在大连安装现场的项目，当时,我们公司(国民油井华高石油设备有限公司)在大连港设立了分公司，专管海洋钻井项目的安装发货，于是从公司美国总部空降来了一位项目总监来担任大连分公司的一把手，雷厉风行,而且还是个女强人，项目中的人被折腾的人仰马翻。由于我们公司采用的是强矩阵项目管理组织模式，所以当时参与此项目几乎涉及到的所有的
8、部门经理，而有一大半的人都被折腾得要跳槽，还有些是与项目总监来直接对抗。但邪门的是，我被派过去大连做项目时,却跟项目总监没有发生任何冲突，她不像是别人所说的那么难以沟通，我们在很多工作的推进上，事先并无沟通和商量，步调却非常一致。所以，我与她之间会出现非常有趣的一幕，几乎一周她不跟我说一句话,但我似乎知道她将会需要什么，所以很多预先做好的东西，
