客户满意价值几何？crm赔本买卖？

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1、客户满意价值几何？CRM赔本买卖？第1CRM的核心是“以客户为中心”。可有人说CRM的应用致使企业在一段时间内，非但没有增加赢利反而降低了利润。那么，应用CRM所带来的增强客户服务质量的结果，是否仅仅意味着增加“客户喜悦”？CRM原本就是一个赔本的买卖？其中的关键问题是什么？CRM=客户满意=$$?大多数的顾问和供应商都极力想让我们相信，CRM是一套非常强大的、能对企业的赢利能力产生巨大积极影响的商业工具。从技术角度来看，CRM对衡量客户服务格外关键。对于少量的客户信息，以手工方式就可以有效地管理，不需要技术支持。一旦信息的数量超过了手工方式所能承担的信息处理能力，技术就成为了必

2、须。因为技术能以各种方式提供有关客户、服务组织以及整个公司的所有信息，并且帮助人们处理这些信息，从而提高了企业的信息管理水平和劳动生产率。从这个意义上说，如果CRM实施得当，其带来的好处首先是能够增强客户服务水平、提高客户满意度。CRM可以根据客户的主流需求，促进企业改变处理事件的方向，促使企业运转更有针对性，从而降低企业成本。在网络环境中，成功地进行网络化的服务支持比传统的支持要有效得多，尤其是在电子商务环境中，通过技术手段了解用户疑难困惑或潜在需求，会比支持更加便利和见效。如此说来，CRM得到妥善实施，对企业意义重大。但这只是一部分人的乐观看法，还有一些人在抱怨：由于企业网站

3、应用了CRM，企业不仅没有成为获益者，反而被客户的要求牵住了脖子，比如为了满足客户而到处打，于是企业原本期望通过CRM获利的初衷遭到了严重的挫伤。这些企业主张――“不要CRM”！因此，从企业的反应看，企业对CRM的理解在很大程度上还是似是而非，或者说存在着不小的争议。到底CRM能给企业带来什么？CRM的核心是“以客户为中心”，而赢利又是企业生存和发展的基础。所以好好分析一下客户服务和企业利润之间的关系和意义的时候到了。我们是否对CRM所能产生的利润给予了过高的期望？是否CRM真的就是通向“客户喜悦”的正确途径？反“客户满意”论企业咨询公司Vsente（.vsente.）的执行总经

4、理MikeSmock认为，客户满意根本就是一个错误的商业策略。他认为：第一：客户并不总是对的。事实上，客户与供应商的“关系”建立在“矛盾”之上：客户期待尽可能低的价格，并且少买；供应商则追求尽可能高的价格，并且多卖。客户的追求是无止境的，供应商不可能完全顺着客户走。第二：客户满意策略让上述关系中的供应商作出了让步。第三：员工应该首先是自身企业的拥护者而不是客户的拥护者。员工应该为企业的利益努力工作，而不是为牺牲企业利益换得客户利益。他们应该用较高的价格售出商品，谨慎地利用和分配宝贵的企业资源。第四：企业需要考虑如何激发客户服务代表的积极性。但需要明确的是，员工激励的标准是“让客户

5、满意”，还是促进赢利能力？多数人会毫不犹豫地选择后者。第五：一天结束营业后，客户关系不会成为公司收入报表中的任何一个科目，但利润却是其中最重要的科目。MikeSmock的观点抨击了“客户总是正确的”这一目前大多数与客户打交道的人士所持的观点。他的观点也确实反映了一部分人的心态。因此根据MikeSmock的推理，你会理解打算放弃“取悦所有客户”的想法。Smock建议，在你把CRM运作到创利水平之前，你需要对那些将“客户满意”作为核心因素的策略或投资实施计划谨慎再谨慎。现实世界的CRM“满意”那些正在努力实施CRM的人士对Smock的观点又作何感想呢？在这里我建议你不妨看一下由Ind

6、ustryock的赢利论。但是否“保持了服务的一致性、提高了客户回应率或增强了服务的灵活性”就意味着为企业创造更多的利润了？其中占最少比例的调查反馈(与利润相关的“逐步提高成本/价格”)表明这些接受调查者倾向于把客户服务作为一个成本中心而不是利润中心。企业的生存需要依赖利润的增加，从调查看，利润为何不被认作是“第一关注”的问题呢？我们不妨问问自己这样两个问题：增强的客户服务真的就能形成可转化为利润的客户关系吗？当所有的企业都能提供水平相当的客户服务时，自己的企业如何找到与众不同且持久的服务优势？我们可以安装CRM系统，但同时我们无法阻止竞争对手也实施CRM。反过来考虑，如果你的销

7、售政策是依靠价格来获得新客户的，那企业又如何以“客户满意”为核心来管理客户关系，使他们下次不会向一个提供更低价格的供应商购买产品？探求自己的CRM策略对于CRM的否定似乎已经使得CRM奄奄一息了，但我们的目标是，自己应该如何选择。审视客户与供应商之间的关系，可以明确，他们是买卖关系和利益矛盾，他们的和谐，最终是建立在某种利益“平衡”之上的。如此，我们再来审视自己目前的CRM观点：我们的CRM投资能帮助客户与供应商实现他们之间的利益平衡关系吗？我们的CRM投资能够帮助我们最终获得可