基因控制下的鸟巢

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1、基因控制下的鸟巢这座中国最负盛名的体育场馆，在商业利益与政治诉求之间，历经了怎样一番博弈和挣扎？在操盘手更迭之后，它的命运真的会就此改变吗?鸟巢不但有一个不同凡响的壳，还曾有一个光鲜的核它是中国第一个以PPP(Private-Public-Project)模式建造运营的项目。所谓PPP模式，是指民间参与公共设施和公共事务管理。中信集团联合体为民间一方，这个机构在鸟巢总计35亿元的投资中出资42%，并得到赛后30年的经营权。政府与民间，是鸟巢特有的基因。只运营了鸟巢一年，中信集团联合体就失去了鸟巢的运营权，从某种程度上说，PPP模式宣告失败。鸟巢的基因2004年7月30日，繁

2、忙的鸟巢工地突然安静起来，机器停转，工人们留在工棚里无聊地打发时光。鸟巢停工，曾经是奧运前最大的新闻，而几个月后，更大的新闻传来一鸟巢的设计方案发生重大改变，原设计的可开启屋顶被取消。很少人注意到中信联合体一鸟巢的第二大股东__在这一事件中的作用和感受。“这取决于国家大势，节俭办奥运，”张恒利说，中信集团联合体推动了改变设计，但同时也担心会对以后的商业运营产生影响，“原来的设计是做成全天候的体育场，取消之后刮风下雨就不能办了。”张恒利是国家体育场有限公司原副总经理兼新闻发言人。2003年8月9日，人民大会堂，张恒利所存的中信集团联合体（以下简称中信联合体）与北京市国有资产经

3、营有限责任公司举行了关于国家体育场项目的签约仪式。如果说，两大股东让鸟巢带有政府和民间双重基因的话，中信联合体本身也具备双重基因。中信联合体由四家机构组成，分别是中国中信集团公司、北京城建集团有限责任公司、国安岳强有限公司（中信在香港的子公司）、金州控股集团有限公司（美国）。前两家机构均为国有企业，后两家则带有外资色彩。鸟巢的大股东是政府，第二大股东也掌握在国有企业手中。这复杂的基因，决定了张恒利在鸟巢的职业生涯的基调。其实，为了获取更多具有实效性的商业运营空间，早在鸟巢建设之初，中信联合体就和奥组委在总体设计上争执不断。张恒利回忆说，他们希望能够最大限度的满足赛后商业运营

4、的需求，满足奥运会的需求则要往后放。据张恒利介绍，争执主要分为两个方面。一是针对奥组委关于奥运赛场的《体育设计大纲》，围绕体育功能和运营需求的争执；二是与设计方在“艺术与商业之间的争执”。“运营需要和体育功能之间肯定是有冲突的，比如说，奥组委要求运动员准备室得有30个厕所，但是赛后实际根本用不了这么多啊，十个就够了啊，改造还相当麻烦。还有就是设计师把鸟巢当做艺术品，过多考虑赛后利用就不纯粹了。”张恒利说。面对这些争执，政府方面出面协调。要求中信联合体要尊重奥组委的意见，尊重设计师的意见。这样一来，争执的结果可想而知：企业的经营算盘在国家宏大的政治诉求面前不值一提。不过，让张

5、恒利稍感安慰的是，在他们提出的关于商业运营的约500条建议里面，有100多条被接受了。争执随着鸟巢落成而告以结束。奥运会举办期间，成为了中信联合体与政府合作的“甜蜜期”。彼时，张恒利和同事们为在鸟巢举行的各项比赛提供各类服务，政府从安保、交通等方面全方位支持。奥运结束，张恒利和他的伙伴们面对的是巨大的运营压力一一每年高达1.5亿元人民币的运营费和利息支出。唯一“三赢”的项目“从体育场投标开始，我们之中没有人搞过真正的体育运营”，张恒利毫不避讳自己“门外汉”的身份。利用鸟巢钢结构的施工废料，中信联合体做出了“鸟巢”金属模型。“我们没有权力使用鸟巢图像，而奥运特许礼品商可以，这

6、样，我们授权礼品商使用鸟巢钢材，向它收特许费，国际奥委会向我们收知识产权费，历届奥运会都没有做过。”提起这笔生意，张恒利不无骄傲。事后证明，这几乎是中信联合体运营鸟巢期间，唯一一个“政府满意、老百姓喜欢、运营方能赚钱”的项目。“鸟巢”模型项目的成功让张恒利看到了奥运的魅力，而接下来中国人的奥运热情更让他们喜出望外。奥运结束后的十一黄金周，鸟巢正式对外售票参观，开门迎客。考虑到安全问题，门票每天限售8万张。结果，张恒利在入口处看到了众多买不到票的游客，“站在围栏外，他们问我们的工作人员，为什么不让我进。”在此之前，无论是业内专家还是张恒利他们预估的参观人数最多为每日两千左右，

7、这是其他国家的奥运主体育场在奥运赛后参观人数的上限。自08年H假期至09年4月底，半年以来，鸟巢热度不减，日均保持超过两万人的参观量，共接待游客接近350万人。按照50元的票价计算，仅门票收入一项，鸟巢半年之内的收入就达到1.7亿元之多，刨除维护费用、折旧费、建设贷款利息和其他日常开支，中信联合体进账仍在亿元之上。“北京奥运会主要标志性场馆在对社会开放半年多的时间就实现了全年的赢利目标。这在奥运历史上尚属首次。”场馆运营专家、北京体育大学体育产业研究中心主任林显鹏对记者表示。而在创造历史的首次盈利背后，鸟巢开始逐渐