对erp原理的理解

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1、ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划吕洁121140015我对ERP的理解1.信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式2.ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件3.ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统4.ERP的管理指导思想5.实施ERP必须具备的企业文化6.实施ERP的动力是“我要干”7.坚持企业主体意识和从管理需求出发8.“一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素9.信息化规划必须支持企业的经营战略10.成功实施ERP的规范流程--知理-知己-知彼-知用1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式信息化管理

2、和手工管理的区别：1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件solution/application（解决方案/应用系统）ERP产品notpackage/software（软件包/软件）各子系统module（模块）notfunction（功能）信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它的实质是一种"解决方案"，软件是不可缺少的载体，但是ERP不等于软件。2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的

3、软件对ERP的不同理解造成的不同行为和工作方法：思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉市场机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统

4、从信息集成覆盖的业务流程范围来理解ERP的发展过程美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。对内部集成来讲，Gartner提出3个方面，即同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成（超出MRPII的范围）。对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成，换言之就是供需链集成。小结：ERP可以理解为一种借助最新信息技术，以软件为载体，规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，解决手工管理解决不了的问题。“业务流程”、“信息集成”、“

5、创新改革”、“解决方案”和“协同运作”是ERP的5个主要的关键词。4.ERP的管理指导思想4.ERP的管理指导思想各管理思想的共同点：不断优化流程，以优质产品和服务满足客户日益增长的需求，为客户创造价值；根据市场需求的变化，做到供需平衡，迅速调整并建立良好的上下游合作伙伴关系，实现“增值”与“共赢”；合理利用各种资源，消除一切无效作业与浪费，降低和控制整体运营成本；把工作的重点放在解决各种制约因素（瓶颈）的问题上，体现20-80原则；非常重视人的因素、人的智能、创造力及能动性；持续优化，追求卓越，永无止境。5.实施ERP必须具备的企业文化上了ERP系统，并不意味着管理水平就

6、“一定”会提高，库存和成本就“一定”会降低。ERP系统的运行机制提供了这种可能，但是是否“一定”实现，归根结底，要看企业文化。5.实施ERP必须具备的企业文化为了用好ERP系统，必须将以下4个方面融汇在企业文化中：（1）为客户创造价值（2）成为学习型企业（3）发扬团队精神（4）追求卓越，勇于改革创新6．实施ERP的动力是“我要干”实施ERP的正确的动机是为了“解决手工管理解决不了的问题”。实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。7.坚持企业主体意识和从管理需求出发正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目

7、实施组，从进行管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任，负责到底。实施ERP必须从分析企业的管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法和业务流程；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。8.“一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”