施工项目成本控制研究

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1、我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校在很早就开始了这方面的上作，到90年代才“成立全国性的项目管理研究会”，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔贷款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍;至今举办国内外培训班二十余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部，与上百个项目单位保持着联系。在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动

2、所需的资源成本，造成开源不足的局面，或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和［2］财务执行情况，决策失误就在所难免了。现代建筑业企业的成本管理是全过程、全方位的管理，它与财务管理密切联系，是企业管理中的一个重要方面。财务管理是企业经营管理的核心，成本管理是企业财务管理的中心环节，是企业实现良性循环的关键。建筑业企业的成本管理控制有别于一般的工业企业，这主要是由其产品的特殊性所决定的。其特点为:一是建筑产品的不可移动性；二是买方事先已确定；三是产品的生产周期较长；四是建筑产品的单价具有单件性

3、。这也给建筑业企业的成本管理带来了很大的难度。针对这些特点，建筑业企业成本管理的关键控制点应落实在建筑产品既工程项目上。但目前在成本管理上还存在以下几种现象：①企业三大目标关系尚未理顺质量、工期、成本是施工企业控制的三大目标。但我国的施工企业往往把成本和质量二者对立起来，要么靠偷工减料，牺牲质量降低成本，节约费用；要么过分强调工程质量，忽视成本。在目前建筑市场竞争机制的不规范的情况下，普遍存在一些“压级压价、索要回扣、垫资接工程”现象，一些施工企业为了获取利益不惜用价廉质劣材料或减少必要工序，以牺牲质量为代价。相反，一些企业为满足其管理当局获取各种资本，追求超

4、设计要求的“过剩的质量”，致使成本急剧上升的情况也时有发生。工期目标也是工程项目管理目标之一，工程项目都有特定的工期，为了保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。②成本计划、预测及实施调整不到位成本计划编制缺乏基础资料，目前的实际是技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织设计只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性，保证了优质快速但保证不了低耗高效，起不到控制成本费用的作用。2项目成本预测滞后。目前国际上通用的做法是在投标报价阶段完成投标项目

5、的成本预测，但我国目前在投标阶段仍采用的是按照政府规定的预算定额，跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，即使一些施工企业进行了成本预测，也很难做到动态地、事前地预测成本发生情况并采取适当的措施。成本计划的实时跟踪与调整不到位。施工企业应随时将实际完成的工作与计划完成的工作进行对比，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求，计算各项成本值，如计划完成工作的预算成本，实际完成工作的预算成本，实际完成工作的实际成本等，从而及时发现偏差，采取措施。由于我国施工企业管理手段和方法落后，大部分项目仍处于粗放管理状态，多凭经验和概略的定性估计来处理问题，计算机和其他先进管

6、理手段的应用水平较低。更谈不上利用计算机模拟技术，随时预测后续工程的最可能工期(进度)和计划成本，及时调整后续计划。③技术与经济分析脱节长期以来，施工组织设计并不作为工程估价的依据，不管项目是用3台塔吊还是用4台塔吊，都按照规定的统一定额和取费系数计算，这样的投标报价很少考虑施工方案，因为在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以项目成本核算中往往不重视对不同的技术方案进行技术经济评价，这就使项目成本管理失掉了技术支持。将成本、工期、质量孤立起来，技术与经济相分离，表现为技术人员普遍缺乏经济观念，管理人员不懂施工生产工艺特点，导致成本控制混乱。1.1.3施工项目

7、成本管理在建筑企业中的地位建筑施工企业作为一个市场参与的主体，其生命力就在于其市场竞争力，而企业的竞争力在于企业的竞争优势，包括绝对优势和相对竞争优势。通常，这种竞争优势的取得有两种途径:作为垄断的结果和开放竞争的结果。在市场经济体制日益完善的情况下，垄断伴随而来的绝对优势是脆弱的，在建筑业处于卖方市场的条件下，业主和消费者可以通过采购自由权对抗这种垄断优势，其结果必然是垄断的终结;由开放竞争带来的竞争优势是动态的，在一个趋于同质化的产品市场上价格是衡量企业产品竞争力的一个标尺，目前建筑市场上实行的是最低价中标的方式，建筑产品在价格上是趋同的，不存在优质优价这

8、一说法。因此，建筑产品的竞争也就限定在