湘火炬统管it起波澜

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1、湘火炬统管IT起波澜

2、第1对于分公司信息化项目的实施，集团总部到底应该怎样规划与管理，集团总部又应该承担怎样的责任，这是很多股份制集团企业都在面临的难题，湘火炬汽车集团股份有限公司（以下简称湘火炬）在近年来不断成长、扩张的同时也在不断思考、探索其中的答案。从2003年8月至2004年初，湘火炬集团总部帮助陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家较大的分公司（2005年初，湘火炬将重庆红岩汽车股权出售，重庆红岩汽车公司从湘火炬分离）统一了ERP系统平台。但湘火炬集团当时并没有统一3家分公司ERP系统的实施、服务商，这使得3家分公司ER

3、P系统的实施进度和实施效果参差不齐。湘火炬项目投资管理部经理、信息化主管杨涛在接受采访时表示，"由于集团IT部门人力有限，目前只能在总体规划的基础上先帮助分公司规划、统一应用系统（软件与服务器）平台，其他硬件选型、实施服务还要由分公司自己来做。"但这种方式并不是湘火炬所希望的，杨涛希望时机成熟时能够将硬件、软件选型、实施服务都由集团统一规划进行，并且，集团应建立更为完善的组织架构和风险防范体系，保障信息化项目的顺利实施。谋求ERP平台统一湘火炬是一家拥有35家控股子公司、以汽车和汽车零部件为主业、跨国性投资控股型上市公司。在1999年以前

4、，该集团的对外投资活动很少，但从1999年开始，该集团迅速展开了扩张步伐。在扩张步伐中，陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车是最具代表性的3家子公司，同时也是湘火炬分公司中的盈利大户。其中，陕西法士特齿轮公司是湘火炬最早控股的企业之一，该公司是在2001年9月，由湘火炬与陕西汽车齿轮总厂以51%、49%的股权比例共同投资组建的高新技术企业，该公司以生产重型汽车变速器、分动器、取力器和各种汽车齿轮及其锻件为主的专业化工厂；而陕西重型汽车公司也是由湘火炬与陕西汽车集团有限责任公司以51%、49%的股权比例合资组建的汽车制造企业（2002

5、年9月成立）；重庆红岩汽车公司则是在2003年1月，由湘火炬出资51%，重庆重型汽车集团有限责任公司出资45%，德隆国际战略投资有限公司出资4%共同组建的重型汽车制造企业。通过对陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家分公司的成功控股，湘火炬在2003年一跃成为中国最大的军用越野车生产基地、中国齿轮行业最大的研发与生产基地以及中国最大的重型商用车厂商、中国最大的火花塞生产基地、中国最大的活塞生产厂商。随着湘火炬2003年扩张步伐的放缓，湘火炬开始由粗放型管理向精细型、集约型管理方向发展。此时，湘火炬希望对集团内各控股分公司进行更为集

6、中、有效、精细的管理，其中也包括信息化管理。但是，此时，陕西法士特齿轮、陕西重型汽车、重庆红岩汽车3家核心分公司的信息化状况却是：陕西重型汽车实施MACOLA公司的ERP产品已经数月（系统调研、培训以及部分模块已经开始实施）；陕西法士特齿轮也已经通过提升公司与QAD公司签约（但未实施）；重庆红岩汽车则在与一家ERP厂商进行谈判；而集团总部也初步选择了金蝶的ERP产品，并在集团部分分公司推广。3家主要分公司即将出现的多系统平台将为湘火炬集团统一、集中、精细化管理带来诸多困难，尤其是多套ERP系统间财务核算方式、报表生成数据以及系统管控能力均

7、不相同，系统间的集成也面临诸多困难。面对ERP系统应用的混乱局面，以湘火炬项目投资管理部经理杨涛率领的集团信息化部门专门成立了ERP系统选型小组，开始对ERP系统平台进行统一。平台选型Oracle侥幸胜出当时，初步纳入湘火炬ERP统一平台选型的软件厂商包括SAP、Oracle、BAAN、QAD、IFS5家公司。对于之所以没有曾经在湘火炬集团内分公司推广实施的金蝶公司，湘火炬信息化主管杨涛指出，湘火炬通过在分公司上海和达汽车配件应用试点部署金蝶ERP系统后，发现该系统并不能满足集团需要，并且，他认为，国内软件存在一定"硬伤"，比如在财务核算

8、、成本差异分析以及系统的可扩展性方面都存在一定不足。在湘火炬ERP选型第一阶段的竞标、评审过程中，Oracle、BAAN、QAD、IFS4家公司直接参与竞标，SAP公司则是由IBM代为竞标。在考察对象上，湘火炬着重考察了菲亚特汽车、江淮汽车（BAAN客户）、上汽、上海通用、联合电子（SAP客户）、长安玲木（QAD客户）、长安汽车（Oracle客户）；AP公司由于特殊原因中途退出，SAP公司在被动情况下派了七、八个人参与竞标，但此举还是没有最终挽救SAP。IBM的中途退出使得湘火炬对SAP公司的合作诚意以及合作态度产生了怀疑；而且，在竞标过

9、程中，SAP介绍的是奇瑞汽车案例。湘火炬很多人都了解奇瑞，该企业在系统初始化及实施过程中存在一定问题，甚至在SAP相关人员讲标过程中，就有人对此提出质疑。另外，ERP系统选型小组对SAP初期调