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时间:2018-10-15
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1、文章转自直销管理条例http://www.ecoosway.com/jq编辑破解好终端与坏销量过程做得好,结果自然好,做销售,尤其是快消品销售,必须做好终端,内行们都懂。做终端不会当天产生销量,销量向左,终端向右,这本身就存在“悖论”,做销售的内行们也都知道。做终端很难吗?线路规划、报表设计、拜访标准步骤……技术上的东西早已不再神秘——从可口可乐、康师傅挖个熟手大区经理来就行了,但技术透明之后,为什么还有那么多企业启动终端系统,最后要么是半途而废做终端&ldqu
2、o;未遂”,要么是“心在天山,身死沧州”,有心无力呢?厂家唱独角戏经销商成了“小儿麻痹”的送货司机情景:厂家终端业代考核销量任务,结果厂家终端业代拼命卖货拿订单(这其实是经销商的活儿),甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话,不要找经销商”,最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗?好!你的货你卖,我只管照单送货。结构决定功能:建立终端拜访人员队伍,建立终端配送的经销商、分销商队伍,建立厂家
3、和经销商两支队伍的配合分工模式。这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑,往往是在这里栽了跟头——厂家唱独角戏:厂家对经销商的考核激励只有销量任务,不涉及终端表现奖罚,经销商就不会在终端表现上努力,让厂家孤军作战。经销商抵触:经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。二批积极性下降:批发商很生气,订单都让你们的业代拿了,我们卖什么?批发商不卖了!……销量和市场最终是靠经销商做的,通路不配合、经销商不发力,结果一定主劳臣逸、事倍功半,
4、厂家在前面做终端投入大量资源,累死累活,而经销商却在后面打小算盘,掉链子。上述现象在市场上屡见不鲜,但我们也有解决的办法。加大经销商过程考核:经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标,一部分销售返利变成终端表现奖励,经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报、提高铺货率和生动化表现。文章转自直销管理条例http://www.ecoosway.com/jq编辑选择分销取代密集分销:一个城市,尤其是地级以上城市,有5000家网点?厂家的终端业代不要全部覆盖,拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢,不要赶尽杀绝—&mdas
5、h;要给批发留下生存空间,同时厂家的成本也不会那么高。构建“唯一配送”分销商体系:厂家有决心的话,也可以广泛覆盖终端,但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商,按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商(也是厂家授权的分销商),尽量不要过度破坏生态环境,打乱原有的物流食物链。最终保证每个终端都有唯一的上线配送客户(经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端,大家网点划分清晰就不会抢店砸价)。当然这样做存在一系列细节难度,比如,要确认每个零售店的上线送货商,要淘汰那些送货不及时的批发商,要处理几个分销商抢一个终
6、端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后,效果真的不错,已经有一些企业在这么做,而且成功了。把握厂家终端工作尺度,做市场不做销量:厂家终端业代不能只考核销量,不要逼他们到终端拼命卖货,这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。终端业代应该考核的是终端指标(铺货率、品项数、生动化等),终端业代的职责是去拿新品订单、提高铺货率和生动化水平(周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广),而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验,当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候,不但不会生气,
7、反而会“长出一口气,把心放进肚子里”,更努力地卖货。紧盯经销商自销比例,避免主劳臣逸:告诉经销商,终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的,老产品还是经销商的队伍来卖,厂家业代不拿老产品订单(厂家业代拿老品订单不计算奖金),所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的,不是替他做销量,更不是替代他原来的自销功能。定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报,比如,这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱,让经销商切实感觉到厂家的终端建
8、设给他带来的好处。有经销商把在我们这个产品上的人员车辆投入减少了,怎么办?厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判,“威逼利诱
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