美的决胜精英四法则

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1、美的决胜精英四法则美的空调一度陷入谷底时，美的掌门人何享健力排众议，启用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。　　为了筹建营销体系，方亲自到人才市场选拔人才，每批招收的人不超过15名，在全国各地整整招了19批。培训这批年轻的“小虎队”，又花了近一年时间。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度200％；2001年，美的空调内销220

2、万台，出口30万台，据说销量已跃居全国第一。傲人的业绩使得方洪波跻身高层管理层，年薪几百万，并且持有公司股份。　　在美的，像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新，使得人才辈出，且安心扎根美的。　　联手高校，取才有道　　在美的，流传一个现代版的“杯酒释兵权”故事：一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，从建厂初期就开始打江山的元老们，陆续退出江湖。　　1998年5月，在董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜，美的虽然小震动不断，但一直没有酿成

3、业界地震，在人才的问题上，美的颇有心得。　　何享健将此概括为：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60年代靠北蛉人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。”　　在这一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。在新引进的人才中，以技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校；国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。　　美

4、的建立了开放而富有竞争力的创业环境，同一岗位如果有两个以上的人看中，通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的，半年或一年后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。　　美的内部一份统计显示，在参与美的重大决策的岗位中，70％的中层干部、60％的高层干部、45％的常务董事和副总裁是招聘人员；在涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100％的广告经理、90％的财务经理、50％的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，8成的人事经理、9成的销售经理，是招聘人员。　　事业部制，成才有路　　事业部制是美的集团的管理特色，事业部制

5、的推行，使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，1996年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合理性。　　和中国众多乡镇企业、民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势；当企业规模扩大，五大类1000多种产品的生产、销售仍由总部统一管理，造成产品与销售的脱节，内部计划经济色彩严重。　　1997年下半年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为

6、中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠，抽出身来，从新的高度决策。　　事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出，走上了事业部领导岗位。　　在美的，几年前还是一名普通员工，几年后，就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总，不是什么“神话”。事业部制的推行，为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。　　多种激励，留才有招　　在每年4月的美的人才科技月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，且奖励的幅度越来越大。　　为了留住人才，美的一直在摸索有效的激励制度。八十年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功序列制；九十年代，发现

7、年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。　　目前，美的激励和约束机制分为三层：第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员通过实行管理层收购，拥有美的股份，使其既是美的集团的经营者又是所有者。去年，美的完成了经理层的MBO.　　第二层次，实行事业部管理层持股，大约有200多人，持有人的最高股份可达所属股份的3％。　　第三层是