浅论向一个决策团队销售

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1、浅论向一个决策团队销售　影响客户做出购买决策的重要因素是你的一致性，不管做决策的是一个人，还是一群人。但是，说服一个人比说服一个团体显然要轻易得多。当你面向一群决策者销售时，你显然需要不同的技巧。比如，你需要了解：他们是自愿组合，还是奉命参加？他们共同坚守的信念是什么？九条准则帮助你向一个决策团队销售。　　面对现实吧——－世界已经改变了。销售比以往任何时候都要困难。在过去那种没有任何有效竞争的市场中，我们可以将产品导入市场并自行定价，而这种日子已经一去不复返了。那种仅仅因为客户和销售人员之间的亲密关系就能完成销售、维系客户的情形也许只会出现在电影

2、里。不好意思，现在大家都不太重视这种关系了。　　你必须学会坐下来，说服客户接受你的观点，然后再进行销售。说服能力的高下是客户能否接受你的观点的关键，而其中最具影响力的因素就是一致性。假如你能够成功地表现你拥有前后一致的一套标准并且绝不改变，则会产生令人吃惊的效果。随着你所表现的前后一致的时间的延长，人们就会开始信任你。在这一信任的基础上，你就可以获得难以置信的说服力。　　测试说服力的最好方法之一就是向一群决策人士做推介。每一位决策人士都有自己的一套信条和预期。推介的难点就在于如何对这样一群人士施加影响，使其接受你的观点。　　面对一群决策人士，应该

3、如何充分发挥你的说服力？以下就是一些具体的应用准则。　　一、搞清楚这一群决策人士为什么会来。在说服这些人之前首先要考虑的是：他们是怎么来的？他们是奉命前来，还是自愿参加？例如，公司管理层可能会不顾这些人的意愿而要求他们必须参加。假如他们被迫出席，他们甚至会对你心存敌意。另一方面，假如他们是自愿参加，那么显然你所面对的听众就会友善得多。　　但对于你这位说服者来说，还有一些更重要的因素。假如你的听众是自愿参加的，你就几乎可以肯定他们已经接受了你的观点。你不必过多地介绍反方的观点，也不必担心无法改变听众的观点。你可以集中所有的精力，说服你的听众采取行动

4、。　　二、让这一群决策人士接受你的观点。要做到这一点非常轻易：以听众都很关心的一个话题作为开场白。　　举个例子来说，假如你要到一家石油公司去做推介，而你知道这家公司上下都极力反对政府对企业的任何干预。你销售的是计算机技术及定制软件。那么你首先可以和他们谈谈和你有过业务关系的财富500强企业，再谈谈你和各行各业的工作关系有多么融洽。然后你可以说："实际上，唯一和我们业务关系不融洽的部门就是政府。"这种做法能带来什么好处？尽管这种做法不会让那些持中立立场的听众支持你的计划，但却能让那些可能持反对意见的人保持沉默。　　W.Weiss探究员演示了这种做法

5、的功能机理。他将120名大学生分成了两组。他的谈话主题是"全国范围的水中加氟".通过事先的问卷调查，他了解到学生们支持这一做法，但支持者并不占大多数。　　在谈论水中加氟的话题之前，演说人告诉其中一组学生他非常支持学生自由，而学生们显然都狂热地支持这一观点。但演说人却没有和另一组学生谈到这些内容。演说人希望两组学生都能支持禁止水中加氟。请记住，学生们实际上是支持水中加氟的，因此演说人是在要求他们改变观点。　　演说人能够说服第一组，也就是曾听他谈论过支持学生自由的那一组。但演说人却无法说服第二组。进一步的探究表明，声援某一热门话题的做法虽然不能让听众

6、支持另一话题，但却确实能够分化许多可能持反对意见的人，从而使演说人赢得多数人的支持。　　三、确定是要把你最有力的论点放在推介的开始还是结尾。毫无疑问，人们对于他们刚开始就听到的或者是最后才听到的内容的印象较深。因此，要把你最有力的论点放在推介的开始或末尾。就像一封销售信的第一段或最后一段应该最有力一样。　　但是，假如你有20分钟的时间来打动听众，那么把你的最佳论点放在开始是否会好一些？还是要把最有力的论点留到最后，向听众发出一个振奋人心的行动号召？　　这要视听众而定。这就是为什么你要搞清楚你的听众是自愿前来还是奉命而来的原因。假如听众的态度友善而

7、又已经接受了你的谈话内容，那么就可以把最有力的论点留到最后。听众会对你的谈话内容表现出足够的支持。因此，你可以把最有力的武器留到最后，发出行动号召。　　假如听众对你所推介的内容心存疑虑，或者他们态度消极或带有敌意，则应把你最有力的论点放在推介的开始。你必须充分唤起听众的注重力，使他们认真倾听你所讲述的内容。你可以这样开始，"也许你不会喜欢我所要谈的内容，但总得要有人大胆地把它说出来。今天，假如我们不采取办法，那么贵公司所面临的困难将比它创建以来20年中所面临的困难还要多。"　　四、假如有数家销售团队出席，应坚持首先发言。打个比方，你销售的是硬件。

8、HomeDepot公司正在进行半年一次的供给商审查。你和你的团队坐在大厅里，另外还有5家销售团队，都是你的直接竞争对手。HomeDepo