心理契约与组织承诺课件

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第章员工与组织的关系心理契约组织承诺组织公民行为 心理契约据麦肯锡咨询公司近期的一份研究报告：1996～2003年世界上200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18％，三年后仍留在原企业的员工比例仅约55％。高科技企业中员工的忠诚度之所以如此低，原因固然很多，但与高科技企业中员工心理契约的破裂（breach）和违背（violation）所造成的组织文化的“硬伤”是密不可分的。 1与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正式的，同时也是知觉性的，个体化的，一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受，这样就使心理契约复杂起来。心理契约与经济性契约还存在一种差异：总的来说，雇佣的正式契约是相当稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更和修订的状态。违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步损害组织利益。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。大量过去的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相关；而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为和组织承诺等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存在高度负相关 一、心理契约的概念沙因（1980）认为，把契约概念引入心理学领域进行详细讨论的首先是由Argyris(1960)。沙因认为，心理契约可以定义为：“……在每个组织成员之间，各种管理者之间和组织内的其它人之间始终运作着的不成文的规定的期待。”在沙因的定义中，这些期待当然可以关注在经济利益方面，诸如收到薪水反过来而为之工作。然而，与经济相对，心理上契约的本质是关注无形的期待，即心理层面上的东西。这心理学词——“Psychology”源于希腊语，意味着精神、心灵、心智。从一定意义上讲，经济契约也许被看作是关注房产持有；心理学上契约则关注的是精神、价值观念方面。直到最近几年，罗休和她的合作者鲁宾孙（1994）考虑了一个更确定心理契约定义。他们认为心理契约不仅指期待而且含有允诺的和相互的（交互、互换）责任和义务。尽管这两个概念被看作是相关的，但是被察觉或领悟的责任和义务在罗休看来更强于那些期待。因此，当这些责任和义务被打破时，人们会引起更多的情感上的和极端的反应比弱的期待被打破的期待产生失望的感觉。另一方面，被打破的责任和义务导致愤怒（气愤）的感觉和重新估价个体与组织的关系： “心理契约”的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是:工作满意度、工作参与和组织承诺。 心理契约的三层涵义可以认为，心理契约是存在于组织与成员之间的，被双方主观感知的内隐的一种价值期待。这一界定包含了三层涵义：1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互动）。3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化——共同愿景和共同使命及共同价值观。因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。组织文化与组织公民行为相互影响，进而影响组织绩效，并最后决定组织价值。另外，企业的组织价值还会影响下一阶段组织文化的发展方向，见图1。 两种契约的关系我们可以从两种契约的“内容”和过程上区别两者特征。如下表所示，内容关注交换什幺；过程关注通常如何交换。两种契约的内容与过程比较内容过程经济方面金钱（惩罚）纪律上的程序心理方面额外努力的回报商谈的权利上表中内容并不意味着全部，只是提供了例子。显然，雇佣的任何契约特征都是工作与金钱的互换。然而，那里也有其它的契约方面。假日和病假的待遇等也含在其中。有关过程方面，许多雇佣契约包含有处理纪律方面或对组织的抱怨方面。这并不是关注具体内容而是它如何被解决的过程。（这些过程也许部分或全部为成文法规制订）。 个体期待与组织期待比较期待和义务（责任），不论是经济上还是心理上的都是双向度的。个体的期待，组织也有对个体的期待，如下所示：表2个体期待与组织期待比较个体期待组织期待经济上金钱工作心理上体贴回报成员的公民资格（其中各项为举例说明） 二、心理契约4种类型如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；    过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；    平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；    关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。 三、心理契约的特性与功能（一）、心理契约的特性Levinson(1966)提出心理契约的五项特质：心理契约中的期望是不被言明的。心理契约在契约形成之前形成─主管与部属间在彼此见面之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。心理契约具相互依赖性─主管与部属之间必须相互依靠的；也因此心理契约便会影响到忠诚度。心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲近以免感到被侵犯。心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下发生 Morrison修正后的五项特质为：Morrison(1994)针对Levinson在1966年所建立的心理契约，依当时的环境与条件修订，Morrison修正后的五项特质为：1.可预测性─员工若能对其现在或未来的工作状况有较好的掌握，则.将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚度。2.依赖性─工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作用。3.心理距离─组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。4.改变─心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。5.处理危机─心理契约会受组织处理危机的方式所影响。 Rousseau(1995)认为心理契约特性，通常有以下几点：1.心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因为时间的改变而产生变化。2.每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。3.利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及之个体间会改善彼此之间的关系，藉以获得期望的结果。4.心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约(SchalkandFreese,1993)。 （二）、心理契约的功能心理契约具有三大功能(McFarlaneShoreandTetrick,1994)：1.减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这个缺口。2.心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以做为产出标准的基础。3.心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在组织中所被组织期望的角色。 四、心理契约的模型Rousseau(1995)指出在个人的心理契约模型在建立时，有两个操作型定义：从组织或社会标准和个人的内在诠释，个人倾向与个人的解释，解读外部讯息和社会因素。由于个体接收到讯息后，会受到个人倾向影响内在讯息的编码，和受到社会因素影响内在讯息的译码，最后才形成个人的心理契约的编码，如图２─２。 图２─２建立个人心理契约个人过程 图2-3组织诱因─员工贡献模型*个体：提供贡献满足组织的需求：努力、忠诚、知识、技术、创造力、时间组织：提供诱因满足个体的需求：薪资、安全、福利、地位、职业、赞美等 五、心理契约是否平衡的条件Northcraft&Neale(1994)主张心理契约的平衡是延续主管与员工双方和谐关系的必要条件。而心理契约是否平衡则依赖：1.员工与组织各自对彼此交换关系的期望相互配合的程度。2.双方对于实际上交换内容的约定。亦即，组织和员工彼此间的交换关系的期望配合的好，则会对于工作士气的提升和员工在组织中的表现有所帮助，如图2─4。 心理契约包含多变的诱因或贡献，MacNeil的合约预示论被用来做为心理契约的分类。MacNeil主张契约有两种型态1.交易性契约(transactionalcontract)即属于当事人间有限的时间周期的货币性交换，竞争性的薪率和缺乏长期的承诺是交易性契约的特性。2.关系性契约(relationalcontract)，则是着重于社会心理层面并且是以长期为主。Rousseau(2000)主张在交易性和关系性契约的连续带上“平衡的”或“交换的“契约类型也是可能的；亦即心理契约同时包含交易性与关系性契约。Guzzo,Noonan&Elron(1994)指出就心理契约的本质而言，是较偏向关系性契约，心理契约是主观而且动态的，包括可货币性及不可货币性的部分。 六、心理契约违背(psychologicalcontractviolation)心理契约本质上是一个认知的模型，并且注重在心理平衡的环境中(Rousseau,1995)。如果员工个体的知觉感到组织所提供的诱因条件不能够有效的实现，这将会使员工的行为有”平衡”、”放弃”和”修改”个体的心理契约等三种知觉后果(ReneShalkandCharissaFreese,1997)。Lucero&Allen(1994)指出，因为商业市场越来越竞争，许多企业为减少成本，而将员工的福利牺牲，但是员工基于安全感的原因，对于企业提供的福利依赖程度却增加，这种情形会增加员工的心理契约违背的机率。心理契约的违背除了造成员工在经济交换关系中不公平的感觉之外，亦会在其社会交换关系中对其关系性契约下的社会情感产生影响，比方说信任、信念等(MacNeil,1985)。因此员工就不再觉得应该对其雇主忠诚或者付出角色外的表现等，因为这些都不再有价值(Robinson,Kraatz&Rousseau,1994)。 这样的情形发生时当组织与员工任何一方，无法履行义务时，心理契约就会被违背。这样的情形发生时，将造成不只是期望无法达到而已，更会伤害组织与员工之间的关系(Rousseau,1989)。心理契约是建立在”信任”的基础上，而这样伤害发生将是难以弥补的。负面的影响是使得信任、忠诚与组织承诺都会降低(Lucero&Allen,1994)。Schein(1980)更指出心理契约的违背会导致员工的不安、罢工与离职。在一个针对MBA毕业刚进入公司的员工研究当中，发现54.8%的受访者心理契约被违背。同时研究也显示，心理契约的违背与员工的满意度、信赖感和留任组织的意愿都为负相关，而与离职率成正相关(Robinson&Rousseau,1994)。 Robinson(1996)提供一个实证的支持，其认为契约被违背比未达到期望，其造成的反应更为强烈而且对组织更有害。当契约中的一方认为另一方并没有做好其义务，心理契约的违背乃因此而产生；如此将非常有可能不利地影响或破坏已经建立的关系，进而对组织造成更大的伤害；当员工知觉到他们的雇主对承诺的诱因违背时，员工会保留他们对组织的贡献(RobinsonandMorrison,1995,1997)。Schein(1980)认为心理契约的满足状态与离职倾向为显著负相关。Robinson&Rousseau(1994)研究发现心理契约的违背与员工的信任（trust）、工作满意度（jobsatisfaction）、组织满意度（organizationalsatisfaction）及留职倾向（intenttoremainwiththeemployer）为负相关，而与离职（turnover）为正相关。Guzzoetal.（1994）研究发现员工心理契约的满足状态会显著的影响其离职倾向。Robinson&Rousseau(1994)研究亦显示已离职者的心理契约破坏程度高于尚未离职者，亦即心理契约的破坏与离职为正相关。依据(Keith&John,1997）的心理契约与经济契约的交换模式中所示，如员工对组织的期待是不符合员工的需求时，则员工可能会产生比较低的工作满意度、绩效、甚至离职。Steel&Ovalle（1984）研究发现，离职倾向与真正的离职有高度的正向关系。 七、心理契约违背模型：消极的调节因素：个人差异，组织原则的公平性，外部工作机会理想的心理契约主观差距体验到的组织实践良性互动员工反应：忠诚；建设性意见心理契约违背员工反应：离职；降低职内绩效和职外绩效；背离组织规范积极的从图可以看出，当员工理想的心理契约与他在实际中体验到的组织实践（组织提供了什么给员工以及如何提供），产生了差距时（一般是主观的），在一些调节因素的影响下，会导致两种截然不同的后果和员工反应。必须指出的是，在与组织的互动过程中，员工体验到的组织实践与员工理想的心理契约肯定是会有差距的。变动在破坏旧的契约的同时，也给员工带来了新的期待。所以在企业中发生心理契约违背是常有的，关键在于如何采取正确的补救措施，让员工尤其是战略性雇员对组织更忠诚、工作更主动。 八、建立心理契约的途径组织公正薪酬升迁自尊 （一）组织公正首先是组织公正：做好分配公正和程序公正。由心理契约之角度分析公正(justice)理论的重要性，似乎是近代学者研究的方向，公平理论是关于激励方式中如何分配的基础原则，以及分配原则被人们认知是否公正。公平理论不只牵涉分配什么，研究范围亦包含分配决策制定时是否公正。当公正的规范被破坏而产生的影响，以组织研究中的事实能予以证明，组织公正与心理契约之间关系是很明确的。整理本节关于组织公正(organizationaljustice)文献时，在于原文的justice与equity的两种不同的用法，虽然在中文上意义相当接近，而且先前国内的研究对于这两个字的用法并无准确的区分，公平与公正皆有研究采用，这里为统一名词，采用较多研究所使用的区分，将关于探讨组织的部分，如organizationaljustice用组织公正为名词。 组织公正：本课件所讲述的组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。而薪资公正及升迁公正所探讨的分配与程序构面也采用公正一词。因此薪资公正为1.薪资分配公正2.薪资程序公正，升迁公正为1.升迁分配公正2.升迁程序公正。 分配公正(distributivejustice)人们很少表现出判断公正时所运用的原则。事实上，判断公正问题中，人们必需依靠和利用这些原则。在判断时，一般有三种主要的类型：以公正为基础，以平等为基础及以需求为基础(Deutsch,1975)。Adams(1965)所提之公平理论，系引申自另一社会心理学者Homans(1961)之社会交换理论(socialexchangetheory)分配公平观念，并且加上Stoufferetal(1949)相对剥夺(relativedeprivation)观念及Festinger(1957)之认知失调理论(cognitivedissonancetheory)；Adams公平理论主要的论点为以分配公正性为基础：个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，个人会将其投入和得到的报偿比例做社会比较，若与他人比例相当，则感到公正并且满足，若与他人比例不相等时，则个人将感到不公正，而且将导致不平衡的心理状态，此时会有消除或减低不公正的动机，并且动机强度和所认知不公正的程度成正比，个人将采取几种调整不平衡认知的方法：改变本身的投入、改变本身的结果、改变对其本身投入及结果之认知、离开造成不公正的情境、实质上或认知上改变他人的投入及结果、改换比较对象。 分配公正性的理论强调：1.人们对报酬的满意度是以社会比较为基础的。2.人们是用最少的付出成本以换取最大的报酬。3.他们同时也关切自己之付出和报酬的比率，是否和所比较的参考对象相同(Walsteretal.,1978)。分配公正性之规范由许多研究证明(Adams1965;Deutsch1975;Lener1977)在资源分配时有许多公正性之法则或规范是被认为很重要，依据其中Deutsch(1975)所提出，至少有三种可判别出的报酬分配法则：1.公平(equity)：表示依贡献比例分配。一个人对组织内任何形式成果的贡献越大，他们应得到的报酬比例就应该越大。2.平等(quality)：表示无论贡献多少，一律平均分配。每个人都接受平均的分配，而不考虑他们的贡献与需求。此种分配形式通常与共产主义或社会主义的经济体制互相结合。3.需求(need)：表示依需求比例分配。依据个体的需求分配报酬。依据Deutsch之论述，分配法则的应用需以团体的目标(Collectivegoals)而定。因此，为了促进经济生产和效率的连结，宜选用公正法则；而当社会关系很清晰时，为维持互相尊敬，宜采用平等法则；于强调个人发展和福利时，则宜采用需求法则。 分配公正性的理论为说明员工非常有可能会以所得到的报偿和付出的比例在心里的感受，来决定他们的满意度和表现的重要立论。其重要的意涵为员工是依照认为自己价值多少来做报偿与付出比例的衡量，并非以报偿的绝对价值或管理者所认定的价值。总体而言，有许多不同的文献证明分配公正性的判断为员工态度和行为的一项决定因素(Walsteretal.1978)。而因为分配公正性着重于报酬的分配上，文献证明属于为结果导向(outcomesorientation)，但却并无注意到做成最终分配之过程，将忽略分配究竟为何形成，为何根据。 程序公正(proceduraljustice)Adams(1965)的公平理论着重于交换关系中的资源分配，也就是组织中决策所形成的结果。但程序公正却是在检验分配决策的过程是否公正。Thibaut&Walker(1975)最早提出程序公正的概念，他们发现假如裁决的程序是公正的，即使个体受到较不利的对待时也能对这样的结果持比较肯定的评价。而程序公正性知觉是根据用来制定分配决策的过程(Folger&Greenberg1985)。Leventhal,Karuza&Fry(1980)根据所提出的七个不同层面考虑程序的性质(proceduralelements)，提出六项评鉴程序公正的程序法则(proceduralrules)1.一致性法则(consistencyrule)2.代表性法则(representativenessrule)3.避免偏见法则(biassuppressionrule)4.精确性法则(accuracyrule)5.可修正性法则(correctabilityrule)6.道德性法则(ethicalityrule) 个案研究说明程序公正的重要Greenberg(1990)之个案研究说明程序公正的重要，此研究也与心理契约概念相关。此项研究针对一制造业公司三家不同区之制造厂进行调查，此家公司因失去两笔大订单，管理实务上不得不转时低薪资水平，为了不缩编人力，管理阶层决定削减15％的薪资以弥补失去订单造成之损失，而其中一厂为对照组，维持原来的水平，并无削减薪资，第二厂为进行削减薪资，采取针对员工进行会议说明，提出削减薪资之合理解释，第三厂也进行削减薪资，但提出的解释为”不合理”之解释，员工只被告知要削减薪资。结果发现对照组厂之偷盗的损失基本稳定维持于约3％，而给予合理解释的二厂由薪资削减前十周的3%水平，上升至执行政策十周里的4.8％，薪资恢复后的十周内又恢复至3％。在没有进行合理解释的三厂由薪资削减前十周的3％上升至执行薪资削减政策的十周内的8％。而此现象研究调查离职率的现象也如同于偷盗损失率之表现。 Greenberg的发现与组织公正中的分配公正及程序公正内容完全符合，对于薪资的削减造成员工对组织的心理契约违背，则员工将产生改变行为以调整自己的心理契约违背程度，在员工的贡献与所分配到的资源报酬比例受到改变时，产生偷窃公司财物行为以弥补薪资削减的损失，并且将行为合理化，同时此调查研究充分证明程序公正的重要性，在于有进行削减薪资合理说明的第二个厂，公司的财务损失明显比没有进行合理说明的第三厂低，此现象说明分配过程当中，程序公正在员工心里的重要性是不言可喻。 组织公正与心理契约违背公正观念于社会心理学家最早提出的为社会交换理论(Homans,1961)，而衍生的观念中以Adams(1965)发展的公平理论最著名为公平理论的相关研究之基础论点，其主要论点为个人于交换的行为中，付出代价(投入)以换取报偿(产出)，个人会将本身的的投入与产出之比值与他人比较，当比值与他人相同或是更甚时，则个人将感到满足，若比值不及他人时，则会产生不公正感受，将会调整个人行为以消除不公正的感受，此时组织的绩效通常会受到影响，并且难以为管理当局轻易发觉。Schermerhorn(1996)提出若员工感受报偿与付出比例相当则对员工表现会有正面的效果，若报偿与付出比例不相当则会引起不满意的感受并且将调整投入来减低心中不平衡的感受。心理契约与激励理论之关联以公正理论的关系最为明显重要，Greenberg(1990)的个案研究说明关于公正性作用的过程，支持证明人们对心理契约违背的认知，对于员工的行为有极大的影响。管理者在削减薪资时需要提出充分与合理的解释，这项员工需求并非于正式契约当中规范的包含内容。但假设无此项说明，则员工对组织将产生完全抵制的行为。管理者将感受到员工对心理契约的违背，与员工察觉到组织对心理契约的违背为相互对应。以Greenberg的研究对于管理者的讯息相当的明确─组织将为员工的心理契约违背付出难以计算的代价，其影响与正式契约违背效果一样。 小结组织公正包含者分配公正与程序公正，两种意涵，这两项理论都会造成员工行为的影响。分配公正性对组织承诺的预测力不及程序公正性，而程序公正会影响薪酬满足，但解释力不及分配公正(Folger&Konovsky,1989)。所以这两种观念，不只在理论上有相互的关系，在许多研究结果当中亦显示有着高度的相关。经由以上文献整理，可以发现，组织公正的效果与心理契约平衡的功能对员工而言，有着一体两面的意义，组织公正性越高，无论是分配公正或是程序公正，皆能对员工满意度和行为产生正面的影响；而当员工心理契约达到平衡时，则员工不会产生心理契约遭受违背的感受，将不会调整本身的行为以减少违背的感受，故亦不会减少对组织的贡献或付出，在员工心理契约达到平衡时，组织绩效将会比员工心理契约遭受违背时更佳。 薪资公正与心理契约违背Guzzo&Noonan(1994),Rousseau&Greller(1994)认为雇主的人力资源管理实务是员工用于评估心理契约满足程度的依据。在许多学者的研究，有不少文献从关于员工需求及组织的奖酬制度等方面来探讨如何激励员工发挥潜能，提高生产力，以达成组织的目标，然而也有学者的研究主张可采用心理契约(Psychologicalcontract)的概念来探讨(Schein,1980)。 薪资薪资为员工对组织贡献后所主要换取之回馈，黄英忠(1997)认为薪资是劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来自资方的权利的代价，属劳动者工作之所得，包括有三层意义：1.劳动者报酬之激励，2.企业体费用之支出，3.国民经济之促进。薪资是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不只满足其生理需求安全需求(Maslow,1971)，并且在追求身份﹑地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪资管理，可促进员工身心愉快﹑士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资之给付达到最大的效率。薪资一直为人力资源管理重要的一环，也是正确组织结构中的一部分，这是因为薪资制度通常被设计成一个明确的过程，用以指导、建构及控制组织中的个人行为(Lawer,1993)。Balkin&Gomez-Mejia(1987)也认为薪资是组织分配与转换组织资源给员工，以换取他们的劳务。Dornstein(1985)的研究调查亦充分指出，员工的背景将影响其对评价公平与否的判断，员工以报偿和付出的比例在心理的感受，决定其满意度和表现；所以薪资制度是与组织员工最直接相关的组织制度之一，良好的薪资制度，能够鼓励员工发挥最佳的工作能力，增进组织的竞争力，并足以推动组织成长发展；于是探讨员工对薪资的知觉所产生的心理契约的违背或实践于组织内部扮演的重要地位。 薪资公正与心理契约违背之关系心理契约指的是个人对于相对责任所认知的信念，当个人认为他必须付出贡献以换取雇主给付的报酬，此信念便成为具有契约的性质(Rousseau,1990)，由此可以了解到不论是组织或是员工都期待对方会按照“彼此关系”中不可言喻之内容，执行应尽的责任或义务。所以当组织提供经济性的报酬（薪资、福利、津贴）时，员工也会同意提供某些贡献（努力的工作、对组织的忠诚）给予组织以换取经济性的报酬。员工会对自己应负的责任以及组织应相对给予的回报形成认知，因此，员工心理契约的满足状态与其对组织的人力资源管理实务的认知有关；当员工处于不同的心理契约的满足状态，也会演变为影响到员工的工作态度（Guzzo&Noonan,1994）。Rousseau&Greller(1994)主张企业的人力资源管理实务，包含遴选、训练、绩效评估以及薪酬制度等均会影响到员工心理契约的状态。 Rousseau(1990)也发现最普遍的被员工在受雇过程中所提到的承诺，其中一项为有竞争性的薪资。而在薪资制度当中，绩效绩酬也为员工所提到的承诺。综合上述学者的研究发现，员工对薪资公正的认知，会影响其心理契约的满足状态。分配公正与程序公正为评论整体组织内的全构面，程序公正影响制度的评价，而分配公正影响对结果的评价(Greenberg,1990)；分配公正会影响员工对管理者的信任，但解释力不及程序公正(Alexander&Ruderman,1987,Folger&Konovsky,1989)，而程序公正会影响薪酬满足，但解释力不及分配公正(Konovskyetal.1987,Folger&Konovsky,1989)；分配公正和程序公正于人力资源管理实务之薪资构面，可依薪资分配公正与薪资决策程序公正讨论之。 假设一：薪资分配公正认知越高，薪资心理契约违背越低分配公正主要典型的组织资源─薪资，薪资分配公正及程序公正均与薪酬满足呈正相关，但薪资分配公正对薪酬满足有较高之解释力，员工心理契约违背相对较低；而且薪酬分配公正与员工工作绩效呈正相关，则员工心理契约遭受违背时，将会调整本身的表现，减少对组织的付出。 薪资程序公正关于薪酬决策过程的公正，Wallace&Fay(1988)引用Lawler(1987)提出关于薪酬政策的两部分，结构面(structuralside)或内容面(contentside)政策和程序面(processside)政策，并且正式引用程序公正(processequity)这名词与其它三者并列，并指出为达到程序公正，组织应在政策上考虑:1.公开(openness)：有关薪酬的决策信息做适度地开放。2.沟通(communication)：将薪酬讯息传达给员工，亦主动向员工搜集关于薪酬的认知、偏好等，双方面的沟通。3.参与(participation)：适时让员工参与薪酬的设计及执行。4.申诉(appeal)：建立员工表达对薪酬的异议及不满之正式管道。 假设二：薪资程序公正认知越高，薪资心理契约违背越低依据研究证明薪酬公开政策的效果，发现薪酬满意程度与薪酬认知的正确性无关(Mohoney&Weitzel,1978)；并且发现对他人薪酬越高估者对薪酬越不满意(Milkovich&Anderson,1972)；并且由Futrell的实地实验发现，将薪酬由保密改为公开，对薪酬的满意程度显著提高。员工获知有关薪酬分配决策的信息，可以确保组织在分配薪酬时符合”一致性”与”避免偏误”。而组织如果能依据对员工所搜集的薪酬期望、福利偏好、对薪酬行政的偏好及对公正的认知改进薪酬制度，而信息搜集本身在程序公正中更是重要，能因此提高员工对程序公正的认知(Wallace&Fay,1988)。在公开、沟通、参与、申诉这四项薪酬程序政策的考虑，皆是在提高员工对薪酬程序公正的认知，而当员工薪资的心理契约没有受到打破、违背时，则薪酬的满意度高。因此应提高员工的薪资程序公正认知，减低心理契约违背。 综上所论，薪资是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不能满足其生理需求追求安全需求(Maslow,1948)，但在追求身份﹑地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪资管理，可促进员工身心愉快﹑士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资之给付达到最大的效率。薪资制度一直是人力资源管理重要的一环，也是正确组织结构中的一部分，这是因为薪资制度通常被设计成一个明确的过程，用以指导、建构及控制组织中的个人行为(Lawer,1993),Balkin&Gomez-Mejia(1987)也认为薪资制度是组织分配与转换组织资源给员工，以换取他们的劳务。所以薪资制度是与组织员工最直接相关的组织制度之一，良好的薪资制度，能够鼓励员工发挥最佳的工作能力，增进组织的竞争力，并足以推动组织成长发展；于是探讨员工对薪资制度的知觉所产生的心理契约的违背或实践于组织内部扮演人力资源管理实务的重要地位。 升迁公正与心理契约违背升迁升迁意指员工在组织中职责及职位的提高，同样的薪资、福利等报偿也会相对的增加，以升迁做为对组织当中表现良好的员工之肯定，能够更适切的调整和更动，以增进工作效率，升迁的运用是否得宜，对员工士气与活力有所影响，进而也将影响组织效率。William(1970)认为升迁是组织内部任用人员于较高等的职位，或需要较高等技术、或较重要职责的一种人事措施。黄英忠(1997)认为升迁是指员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，提高其职务，使其得到比较高的待遇、地位、权力，透过升迁可以拔擢优秀人才、提高工作士气并减低流动率。傅肃良(1980)则指出，升迁为将员工由原职等调至职等、职责程度、支俸给较高的职务或职位。依公务人员升迁法规定，升迁系指升任较高职务、非主管职务升任主管职务或迁调至相当之职务。依据上述学者及法规的定义，升迁共同的含意为”调任较高职位”。 研究结果指出企业真实的状况，如变化快速与员工人数的裁撤，影响员工职业态度；根据调查长期服务同一雇主的员工，只有56%成年人想到长期职业升迁，越来越多任务作者特别是学院毕业生或年收入超过关50000(USD)的人，相信跳槽是职业升迁合适的管道(Mejia,Balkin,Cardy,2001)。在今日扁平组织中透过阶层升迁的机会是比起传统官僚组织少很多，而其中转变为让员工负起全部管理生涯的责任。但是太过于强调在升迁，也将伤害组织的效率，下述状况有可能是过度注重升迁的确定警告信号：1.员工是否更有兴趣于利用升迁机会甚于维持差强人意的绩效。2.是否员工更注意于其它人对于他的管理印象甚于现实。3.员工是否强调网络、谄媚并且视社交功能为本质超过工作绩效。在短期间从事这种策略的人可享受升迁；等到他们在工作场所真正上任将无法足够的能力处理。 当升迁受到阻碍时，员工将会有向外寻求工作机会的倾向，而且在美国的针对女性所拥有企业研究发现，明显创业动机是因为团体世界和升迁障碍的挫折(Mejia,Balkin,Cardy,2001)。Jurgensen(1978)在1949年到1975间以问卷调查MinnesotaGasCompany的56,621名求职者发现，男性员工重视的因素，依序为工作保障、升迁、工作种类、公司、薪资、同事、主管、福利、工作时间、工作条件。 升迁与心理契约违背之关系心理契约违背的结果当中，契约违背的范围也被证明于在关于升迁制度的程序公正会有潜在的怨恨(Martin,Stains&Pate，1998)。当有才能的人在公司不受到重视时，这些时常造成雇员向公司外寻求职涯的晋升。Rousseau(1990)发现最普遍的被员工在受雇过程中所提到的承诺，升迁机会也为其中的一项。Rousseau(1995)在心理契约的说明中也提到关于升迁与心理契约的关系，如图2-5。因为组织当中晋升的惯例，使员工认知〞努力工作等于快速升迁〞，因此员工努力工作，表现超越以往之绩效，并且因同事告知成功的升迁故事，建构员工对升迁的认知，当努力工作获得升迁实现时，员工会重复表现努力工作。 在现今的研究中指出被员工放在重要程度的心理契约中各个不同项目中，升迁和晋升的机会是员工心理契约当中最重要的一个项目。(Laster,Kickul,2001)有关升迁对组织的影响，在于升迁可以激励员工努力提高工作绩效，但是组织在提供员工升迁机会时，应详加说明，应有公开的标准，避免造成员工混乱和未确定的心理与状况，才不致产生对组织负面的效果。 假设3：升迁分配公正认知越高，升迁心理契约违背越低升迁分配的公正精神在于获得平等的升迁机会；当员工努力提高工作绩效时，除了因财务上的激励薪酬外，于非财务性激励就是升迁。当许多工作者将跳槽视为升迁的管道时，组织在于留任合适员工就相当重要，留才的计划需要包括给予升迁的分配公正。升迁与员工的职涯规划关系密切，很少有员工希望一辈子的工作生涯皆为同一职等，当组织能够给予员工一个合理升迁的机会，员工能够认知有升迁希望时，则组织才能够留任员工，员工的稳定性较高。升迁分配公正的重要性，不言可喻。 升迁程序公正升迁管道在组织当中，是相当重要的一个制度，不但能够激发员工努力向上争取升迁的机会，也会造成员工对组织不公正的对待想法，而对升迁的认知为心理契约当中相当重要的一个项目，非常值得加以研究探讨。Rousseau(1995)在心理契约的说明中也提到关于升迁与心理契约的关系，当员工努力工作时，希望获得组织依晋升的惯例，给予升迁。组织中的升迁为依据员工的考核表现，无论考核的基础为绩效或年资或技能，皆?及升迁决策的程序。依据员工获知有关薪酬分配决策的信息，可以确保组织在分配薪酬时符合”一致性”与”避免偏误”，同理推论当员工了解升迁分配决策时，也令员工对程序的公正认知越高。 假设4：升迁程序公正认知越高，升迁心理契约违背越低关于Martin,Stains&Pate(1998)于研究中指出，在心理契约违背的结果当中，契约违背的范围也被证明于在关于升迁制度的程序公正会有潜在的怨恨。最典型的观点是，”你是不被给予机会展示你的能力”和”我感觉到公司没有注意到有才能的人在公司的那里”。这些时常造成雇员向公司外寻求职涯的晋升。因此本研究假设当员工对升迁程序公正的认知越高，则升迁心理契约违背越低。 （二）自尊与心理契约Maslow(1948)需求理论(NeedHierarchyTheory)提出人有五种需求，自尊为满足基本的生理及安全需求层面后，所产生的更高层次的需求。自尊(self-Esteem)是对自我的评估，一种整体情感的反应，自我的想法或评价。自尊是个体对自己整体的自我评价(Coopersmith,1967)。自尊为一种长期稳定的个人特质(Rosenberg,1979)。自尊由个体早期发展逐渐成形，不容易因外界因素而改变，长时间维持稳定的状态(Epstein,1983)。 自尊自尊与个人的背景有相当高的相关，以个人对生活经历的反应，作为自尊层面变化的一种功能，为个人对自我的描述明显的有价值。个体对于自己的重要性、能力、成败与价值方面的态度，也就是个体接纳自己、肯定自己的程度。当外在威胁个体降低自我评价时，自尊具有维持、提升自我评价(Brown&Dutton,1995)，及自我一致性(self-consistency)的功能(Swann,1987)。 自尊与心理契约违背的关系自尊程度差异影响个体内在运作机制，导致外在行为表现及环适应呈现不同模式。高低自尊者在内在?息处理模式会有所差异。过去研究一致地发现低自尊者的自我概念较为模、不确定，易随时间变动、不同情境下表现一致性低；而高自尊者自我概念确定性于低自尊者、为较稳定长久，并且不易因情境而变动。(Campbell,Trapnell,Heine,Katz,Lavalle&Lehman,1996;Nezlek,&Plesko,2001;Smith,Wethington&Zhan,1996)。一个人在组织当中，如何看待自己，形成组织和个人特殊认知，而且将以过去的经验为参考，形成组织自尊(Organizational-BasedSelf-Esteem)。组织自尊反应个人在组织成员间的自我认知价值，高自尊的员工认为自己在组织中是重要的、有意义的、有效果的及有价值的(Pierceetal.1989)。由Coopersmith(1967)和Gelfand(1962)及Korman(1976)的成果根据，和如同Marwell(1976)主张，自尊在自我评价中是个体产生和维持，对他自己的尊敬。自尊解释自我是否认同，个人评价反射人们对自我的想法。自尊也反应个人判断的价值。因此组织自尊是在组织成员相信因在组织背景中的分享角色，使他们的需求能够满足的程度(Pierceetal.1989)。组织自尊对组织公民行为、组织承诺、刺激潜能等有必然的显著关系。SingerandTang(1996)在员工对组织绩效的认知研究发现，组织自尊的中介角色的正向关系；当工作条件不确定性增加、冲突、上司苛求及不支持，会导致员工逐渐对管理者心生怨恨，因此健康的自尊更形重要。当领导者与员工间出问题时，使得员工对上司及组织的信任程度降低。心理契约具有主观、隐而难见的特性，员工与雇主彼此尚有无法言明和未能表达相互期望的关系，江明修(1999)因此心理契约对信任和工作满意度都有直接的影响。 假设5-1：员工的自尊感越高，薪资心理契约违背则越低假设5-2：员工的自尊感越高，升迁心理契约违背则越低Brockner(1984,1988)认为组织自尊在组织的不确定和内在刺激、组织承诺、旷工等结果变项之间具有干扰关系。因此，在组织的脉络中，拥有高度自尊者对负面消息可能比低度自尊者较少响应，组织的不确定感可视作一种显著的负面消息，当员工被组织不确定感所威胁时，低组织自尊者可能比高组织自尊者更消极的以增加旷工次数、降低组织承诺及内在激励来抗拒此负面刺激。组织自尊在角色不确定时(包含角色冲突、角色负荷及角色暧昧)和员工反应(包括成就满足及角色绩效)间，尤其对高自尊员工而言，是较弱的关系，对低的员工则有较高的负相关(Pierceetal.1993)。低自尊者比高自尊的个人，表现的较没有效率，更容易被说、更经常从事角色的更迭、更缺乏进取心及自信心，低自尊也比高自尊的个人更容易感到沮丧(吴振昌,2001)。本研究认为高自尊感的员工因为对自我有信心，较低自尊感员工更有自信，不容易怀疑自我，对于组织的违背行为将会比较正面的解读，并且因较具有进取心，将违背视为试炼，因此高自尊感的员工对于组织违反承诺所产生的心理契约违背相对于低自尊的员工来的低。因此，本研究假设： 自尊在组织公正与心理契约违背间的干扰效果心理契约是组织与员工间义务与责任的交换关系，而员工心理契约违背的产生来自于员工感到组织违反了组织最初给与员工的承诺。根据文献回顾，本研究推论此种承诺的违背与员工对组织公正认知有关。此外，由于认知来自于员工本身，因此，员工认知的不同与其人格特质有密切相关。承如上述，自尊反应出个体对于在组织中自我角色扮演的重要程度的认知，因此，本研究推论组织公正与心理契约违背的关系应与个体自尊的高低密切的关系，亦即，组织公正与心理契约违背的关系会因自尊的不同而有不同的影响。由于过去研究对此关系之研究尚稀，因此本研究于第一阶段之质性访谈时，先行对此影响关系进行探讨推论，经由访谈数据整理分析发现：组织中越重要职位之医师，组织自尊越高，对自我扮演之角色认同，对组织的决策及制度认同感较高，愿意用较正面的观点诠释，对组织公正性的质疑较少，不同高低自尊的医师表现不同的心理契约违背情形。故本研究尝试以实证数据验证自尊在组织公正与心理契约违背间的干扰角色。本研究假设如下︰假设6：自尊与薪资分配公正的交互作用影响薪资心理契约违背假设7：自尊与薪资程序公正的交互作用影响薪资心理契约违背假设8：自尊与升迁分配公正的交互作用影响升迁心理契约违假设9：自尊与升迁程序公正的交互作用影响升迁心理契约违背 （二）实施科学的职业生涯管理职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯•霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。 （三）营造以人为本的企业文化以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。 （四）设计出有效的激励方式建立“心理契约”要认识到员工的特定需要和有效激励方式。根据马洛斯和赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。特别是在衡量心理需求和情感需求满足与为此需要付出的工作代价时，并不是所有的员工都会去追求高层次需求的满足。因而在建立企业员工心理契约的方法与层次上，依据人力资源管理方法构成和个人需求结构的层次，企业需要运用相应的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，并促动员工以相应的工作行为作为回报。人类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，达到定向控制的目的，使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。 心理契约的测量工作满意度、工作参与组织承诺。 组织承诺研究表明，组织承诺是组织发展动力的重要结构部分。作为工作态度之一的组织承诺的强度主要受其主体的价值取向和组织中激励机制强化使然。其中价值取向是主体人格特质和组织文化确定形成的，而主体人格特质和组织文化体现有其所从属的民族文化精神特征。这种稳定的、可承继的、长久积淀在组织成员意识中的精神气质特点，无时不影响着现代组织中成员的组织行为方式，尤其表现在组织承诺的强度和向度上。探讨组织承诺的概念对组织的忠诚模式，在员工中试图发展较高的承诺强度并使员工们共享组织的信念和价值，揭示文化因素对组织承诺影响的内在机理，对组织理论发展和本土组织发展理论的发展有重要的意义。 在讨论组织承诺的涵义时，有必要概述一下有关的几个概念。工作承诺工作投入 工作承诺的含义工作承诺（workcommitment或jobcommitment）指成员对自己所从事的工作的一种热衷态度。它与工作满意度和工作投入有着密切关系。有关工作承诺的研究主要集中在成员的工作价值观、职业发展、个性特征（相对职业的）、工作责任心、组织认同和对社会的态度等。这些研究表明，工作承诺的培养、激发和保持，已成为人力资源管理的重要部分。工作满意度（jobsatisfaction）指个人对他所从事的工作的一般态度。一个人工作满意度水平高，对工作就可能持积极态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。 工作投入（jobinvolvement）是组织行为学中较新的概念，是指成员对其本职工作的积极主动态度和热爱迷恋程度。工作投入测量的是一个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。早期Vroom认为它是一种内在激励。Lodahl和Kijner把它看成是对工作的认同和价值观的表现。后来，人们将其视为一定的工作态度(Lowler.Hall,1970)。1976年Sale和Hosck对各家之言做了总结，并以因素分析获得了工作投入的三个关键因素：（1）主动参与精神；（2）工作是生活的核心兴趣；（3）工作绩效在人的自我概念中居核心地位。他们认为工作投入是以认知、感情和行为三者为基础的复杂概念。工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作类型。 组织承诺（organizationalcommitment）在组织心理学（或组织行为学）中指组织成员的一种工作态度。通常定义为：成员对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理现象。即指谓成员对组织的忠诚性、认同（可）程度及参与程度。上述的前三个概念（工作承诺、工作满意度和工作投入）都对具体的工作而言，而后者组织承诺则针对成员对组织的向度上。不难看出，它比以上几个概念更具综合性。需要指出的是，组织承诺可能完全与工作满意度无关。例如，护士也许真的喜欢她们做的这种工作，但是不喜欢她们工作的医院，导致她们中有些人去寻求其他医院中相似的工作。相应地，再如，酒店里的服务员喜欢他们所工作的酒店，但是，却不喜欢在桌边等候这种方式。这些现象说明了组织承诺这个概念与上述相关概念有联系但又有所不同。它们之间没有完全的线性关系。同时表明这个概念在组织理论及其实践中有其独特的结构和功能。 概念的三个组成部分组织承诺这个概念从本世纪60年代初被贝克（Becker,H.S.1960）提出后，许多学者对组织承诺的内涵和外延提出了各种各样的说法。这些定义由梅耶和阿伦（Meyer，J.P.&Allen,N.J.1991）整理如下，并分为三个组成部分。 感情取向个体对群体在感情上的忠诚。（Kanter,1968）个体对组织的一种态度或取向，把他或她的认同联系和依附在这个组织上。（Sheldon,1971）是组织目标和和个体目标整合为和谐一致的过程。(Hall,Schneider,&Nygren,1970)一个组织的信徒，从自身感情上忠诚于组织的目标和价值，忠诚于他的相关目标和价值的角色，忠诚于这个组织；而不是单纯的工具性。(Buchanan,1974)个体认同和投入一特定组织的相对强度(Mowday,Porter,&Steers,1982) 成本权衡在继续留在组织的获益和离开组织的成本之间权衡后，愿意留在组织中继续工作的意向。（Kanter,1968）是个人与组织交易成本权衡后的一个结构现象（Hrebiniak&Alutto,1972）随着职工对组织的投入增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象(Becker,1960) 义务或道德责任*承诺行为是社会性接受行为，这种行为超越了与承诺的目的相关的、正式的规范性的期望（Wiener&Gechman,1977）以一种适合组织目标和利益的方式进行的行为，这种行为带有全部内化的规范性压力（Wiener,1982）接受承诺的雇员从伦理道德上考虑留在公司，忽视工资和多年来给予他或她的地位晋升和满意度（Marsh&Mannari,1977） 组织承诺的结构主体(thecommittedpersons)组织承诺的主体应包括组织内的任何一个成员。这里分三个方面（1）组织最高管理者；（2）中层管理者；（3）组织的一般成员。以往研究多集中在组织一般成员的组织承诺方面。客体：组织 三种形式：承诺表现性质(natureofcommitment)一般有三种形式：感情承诺、继续承诺和规范性承诺。从研究的角度，Meyer（1991）认为，把这三种承诺视为组织承诺的组成部分而不是组织承诺的类型是更为恰当的。因为一个成员与其组织的关系可以反映在这三种承诺的各种水平上。例如，一个成员可以感到对一个组织的强烈的忠诚（或依恋感）和要留下来的责任感。而另一个成员可以喜欢为其组织工作而且也认识到从一个经济角度想很难离开组织。还有的成员可能体验到一个值得考虑的责任需要留在组织。这样作为研究者或实践者可以从三种承诺形式的全部水平清楚地理解一个成员与其组织的关系。 感情承诺(affectivecommitment)是指成员在感情上认同组织、投入组织和依恋组织，成员带着强烈感情承诺继续工作在组织中，因为他们想这样做。也就是说，成员对组织所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。但是这种感情承诺是依靠工作本身特性、组织管理特点、组织内的人际关系、组织可靠性和公平性以及个人在组织中的重要性等因素强化形成的。其特点是有波动性。可呈高强度，但在低水平时，如有继续承诺或规范性承诺的负面作用时，可能会降低原有的承诺强度。艾森伯格（R.Eisenberge）则根据互惠规范和交换理论提出，关键在于成员所感受到的来自组织的关心和支持。肖尔和韦恩（L.M.Shore&S.J.Wayne,）的研究也发现，成员感觉到来自组织的支持越大，越是利他主义者或越是顺从的成员，则感情承诺的水平就越高。 继续承诺（continuancecommitment）是指成员意识到一个“交易”，要考虑离开组织是否划算。比如成员最初进入这个组织时与该组织所形成的关系就是这种承诺；他或她要在继续留在组织的获益和离开组织的成本之间权衡后，表示愿意留在组织中继续工作。这是因为他们需要这样做。而且在组织中工作时间越长，其继续承诺强度越高，不愿意放弃既得利益。这方面更多的研究多指有的成员为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在组织内。影响继续承诺的因素主要有受教育程度、所掌握技术应用范围、改行的可能性、个人对组织的投入情况、福利因素、居住时间长短、个人特性等。这种承诺有其一定的稳定性特点。但是如果一旦这个交易成员觉得划不来或即得利益没有兑现，那么其承诺强度就会降低或产生离开组织的意向。 规范性承诺(normativecommitment)是指受长期形成的社会责任感和社会规范的约束，成员为了尽自己的责任而留在组织内。持有高水平规范承诺的成员感觉到他们应该留在这个组织内。其影响因素主要有对组织承诺的规范要求、成员的个性特征、所接受的教育类型等。这种承诺的特点是相对持续性，与上述两个比较更受价值规范影响。 承诺指向（focusofcommitment）组织承诺指向是指成员向谁接受承诺。研究发现承诺指向不同其强度也显不同。比如，成员可能只对他或她的车间主任有高强度承诺，而对所在组织有较低的承诺或高水平继续承诺而低水平的感情承诺和规范性承诺。中层管理者可能只对高层领导者有高强度承诺而对组织却显低水平承诺。高层领导者可能对组织呈零承诺或只有继续承诺。Becker和Billings（1993）提出组织承诺指向的四个层面。1局部承诺成员忠诚他们的直接上司（或领导）和所工作的群体2高位承诺成员忠诚组织的最高管理者和该组织3完全承诺成员既有局部承诺也有高位承诺4零承诺成员既不显示有局部承诺也不显示高位承诺 中国组织中成员的组织承诺显著特征（供参考）首先是表现在忠诚和承诺上仍然是更多地指向雇主个人（和他的家族）而不是抽象的组织整体。在国有企业和事业组织中承诺指向各层管理者。这一特征的深层心理是对权威人格的依赖，有的组织成员称其组织的领导为“大哥”。其次，感情承诺普遍且强度往往高于另两种承诺。在中国的现代化进程中，仍然留有较浓的礼俗社会特点，情感维系人与人的关系，其主要表现在家族亲情、乡土亲情和群体亲情上。后者是前两者的外化。第三，一般成员的局部承诺强度高于高位承诺。可谓“县官不如现管”。第四，非正式群体的作用。成员对其所参与的非正式群体的感情承诺强度较高，通常超过对其所在正式组织的组织承诺。每个人都有其人际交往的“圈子”，“圈子”中能较充分地表现自我，卸下在正式组织中经常挂上的面具。但可能对其所在的组织呈较强的继续承诺。第五，组织承诺边界不清。如组织中最高管理者对其上一级机构的组织承诺往往高于对他所在组织的组织承诺（如企业对其所在地区的政府机构）。 组织承诺的测量三个维度：情感承诺继续承诺规范承诺