煤炭企业并购中人力资源的融合研究

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1、煤炭企业并购中人力资源的融合研究：上世纪九十年代中期，企业并购整合迅猛发展，但就其绩效而言，情况并不乐观。在分析并购失败的众多原因时，发现一个重要的原因是整合不利，尤其是其关键作用的人力资源为得到整合。煤炭作为我国的主要能源和重要工业原料，它发展的好坏将会影响到我国社会的稳定和经济的发展。本文分析了当前我国煤炭企业人力资源管理的现状，着重探讨了在并购过程中如何做好人力资源整合。　　关键词：企业并购；人力资源融合；研究　　：F272.92：A：1001-828X（2011）10-0118-01　　　　在企业并购整合迅猛发展的同时，一个不容忽视的严峻现实是：企业并购整合的绩效并

2、不乐观，地方利益保护严重，企业所有制形式，管理方式及各企业的文化差异等因素，必然给并购重组的成功带来一定的影响，整合不力是企业并购重组失败最常见的原因之一。　　一、我国煤炭企业人力资源管理的现状　　我国多数煤炭企业仍在沿用传统的人事管理模式，管理体制十分落后。在传统的人事管理体制中，将企业人事、内部劳动和教育培训三职能分开管理，即依据劳动的特征分为劳动管理与人事管理两部分，这十分不利于企业人力资源整合管理。　　1.人力资源缺乏规划及相关政策不足在许多方面造成不利影响　　主要表现在以下几个方面：　　(1)由于长时间的开采利用，大部分的国有煤炭企业面临着严重的资源枯竭和企业负担

3、重等问题，员工工资较低，不能发挥人力资源的作用，甚至出现严重的人员流失。　　(2)人力资源缺乏长远规划，加上员工素质偏低，人员配置不合理等因素，造成企业的人工成本过高，经济效益难以提高。同时人员素质偏低，培养造就良好技工队伍的难度加大。　　(3)员工培训流于形式，效果不理想。　　(4)对现有薪酬福利，员工普遍不满，难以有效激励职工的工作热情。另外，由于煤炭企业体制不合理，在工资政中策职工实际业绩所占比例较少，没有有效的激励机制等。　　2.偏重资产财务整合，忽视人力资源的重要性　　(1)巨大的心理影响。煤炭企业在并购时，企业领导阶层过多的将精力放在集中在核实煤炭的储量、煤矿的

4、清产核资、变更采矿许可证及财务、战略、组织结构等非人力方面，忽视并购给员工在心理上带来的压力和巨大冲击。尤其是在不了解并购信息，谣言四起的情况下，将会导致员工失望、焦虑、担心等情绪的出现。　　(2)被并购企业核心人力资源的流失。在并购过程中，被并购企业的员工在信息不畅的情况下将会处于整日的担心之中。在正中情况下，高能力的人才很容易跳槽。　　二、如何做好人力资源的整合　　1.组建过渡团队，增加员工在并购中的参与度　　即在并购过程可以派一部分人员与被并购企业的管理人员进行一定的接触，或者举办大型的聚会以促进彼此双方员工的相互理解，或是抽调人员与被并购企业一部分人员组建跨组织的团

5、队，保证信息的畅通。　　在企业并购中信任危机处处存在，加之高层管理者忙于财务，漠视人力资源管理等，难免给被并购员工带来心理上的冲击。因而为笼络人心，组建过渡团队是十分必要的，它在这一过程中起了很大的作用，增加了员工参与的可能性，保证了并购信息的畅通。在这一过程中，使员工感到自己掌握着自己的命运，增加了主人翁的意识，同时也促进了双方的交流，十分利于以后工作的开展。　　2.重构激励机制　　人力资源的开发是一个通过提高员工的能力来增加企业绩效的过程，因而在进行激励体制制定的过程中，应当遵守“以人为本”的原则，建立一种有效的激励机制，最大可能地刺激员工的主动性、积极性和创造性，使员

6、工价值与企业发展目标相一致，使企业资源的组合达到最优化从而产生高绩效。　　3.在并购过程中注意保护核心人力资源　　当今社会，企业的核心竞争力突出表现为其所具有的核心人力资源。作为企业核心能力的基础，核心人力资源已经取代技术、资金、资本而成为企业的重要产略资源。根据我国煤炭资源丰富，但大都埋藏较深，不易开发，所以我国煤炭企业急需高精尖技术人员，因而，在进行并购过程中尤其应当保护核心人力资源，防止它的流失。具体方法如下：(1)及时获取被并购企业的核心人力资源，并加以保护。(2)训练专门的团队负责核心人力资源的保护问题。(3)尽快与人力资源进行经济协商，实施具有实质性的激励机制。

7、　　三、结论与展望　　本文针对企业整合难的问题，结合我国煤炭行业产业政策和煤炭企业的实际情况，将企业并购与重组的理论引入煤炭企业整合之中，分析了煤矿企业并购重组的现状及存在的问题，借鉴企业并购与重组理论，构筑了我国煤炭企业并购的基本思路，着重研究煤炭企业并购的整合，重点在文化整合，人力资源整合，公司治理整合和财务整合，并对并购与重组后产生的风险与防范措施进行研究。　　煤炭企业的整合是一项繁杂的工程，煤炭企业由于长期由国家垄断经营，资源性企业有生存的周期，整个行业利润较低，加之行业人员工作的艰苦，人才的匮乏，短期个人