销售人员考核与激励

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1、销售人员的考核与激励考核与激励是销售人员招聘、培训之后日常运营管理的一个重要组成部分，适当的考核与激励行为会激发销售人员的销售欲望，能为企业带来远远超过投入的收益。相反，考核与激励的方式方法不当，可能会带来很多的负面作用，本文仅从销售人员的考核与激励谈谈销售人员的管理。对销售人员的考核人们似乎都不会感到太难，常见的做法往往是定量考核，大多从销售任务完成率、销售费用控制率、回款率、客户发展数量、客户满意度等方面进行评价。一线销售人员的考核就更简单，只从销售任务完成率及客户发展数量两个方面进行考核评价，体现出绩效评价的一维倾向。但是，在多年的考核操作实践中发现效果也并不是很理想

2、，因为考核只是一种手段，它要与其它许多方面相结合才能有效，如企业的发展规模、阶段及经营导向、具体考评的方式方法及结果应用的调节等。销售人员考评的方式与方法在对销售人员的考评方式的选择时要结合企业的现状。如果是处于市场开拓阶段，企业的主要任务是让客户及消费者认识、了解并认可企业的产品及品牌，而不是指望销售量的迅速提高，这时就不能过分依靠定量考核。主要的任务是建立渠道，扩展营销网络，考核的重点是对销售人员的客户管理与开拓方面。相反，如果是品牌处于稳健经营阶段，产品的营销网络已建十分健全，对销售人员的考核就要定量定性考核相结合，主要从销售完成、费用控制、回款及大客户保持率等各个方

3、面来评价，目的是从持续经营的要求出发对销售行为进行控制。一方面保持一定的销售增长，另一方面要保持稳健，加强内部控制、降低经营风险。在对销售人员的考评的方法上一般都应用书面形式的业绩评定法，一切以数据和事实说话，相对来说要客观公正并且有说服力。绩效考评指标设计从总的维度考虑可分为结果指标、过程指标、能力指标及资质发展指标。它们各有应用的地方，可单独使用，也可结合使用。结果指标是对工作绩效的要求出发对工作的结果所提出的要求；过程指标是在关注结果的同时对工作过程进行考核，以确保公正性；能力指标是对岗位能力要求出发进行考查。资质发展指标则是对员工资质潜力进行考查与开发，以确认并发展

4、其资质条件。结果指标与过程指标均为业绩指标范畴。考评的误区考评与企业的认识有很大关系，主观性会直接体现在考评上，因此，作为考评者，深入研究考核的手段及误区，有意识的避免误区才能使考评有效。误区一：销售收入是唯一重要的。在这个指导思想支配下，很多企业对销售人员的考核往往偏重于对销售收入、利润等考核，而对其他的指标不够重视。其实无论是销售经理还是普通的销售人员，他们的全部工作绝不只是销售产品，如果要实现企业持续经营，对销售人员的考核还应考虑具有策略性的系统工作的构建与实施、团队精神、沟通合作能力、控制能力、信息系统管理能力、工作态度等。否则，企业只是在卖产品，始终都不会做大。误

5、区二：考核只是对业绩进行评价。这种思路弱化了考核的牵引功能，容易将考核引入利益分配博奕的死胡同里。应把考核和销售人员的个人生涯规划结合起来，促进个人和企业共同成长。考核可以评定他们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现他们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助他们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。误区三：考核是为了传递压力，并利用压力实现企业目标。这种思路弱化了文化、动力及引力在考核与激励中的作用。我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和引力。引力就是提高企业的文化和企业的愿景

6、对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对销售人员形成一种动力。我认为对销售人员的实际考核当中，动力应该占到70％。压力和引力各占15％。否则，考核结果应用时，内心还是感觉自己应该得到更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、镩货等等。考评的结果应用及激励模式销售人员的绩效考核最终都要与一定的薪酬及激励制度结合起来才能发挥功效，而绩效考

7、核与薪酬激励设计有效统一是实现考评的功能的关键问题。根据考核的不同维度，各个维度均从不同侧面反映员工绩效，对业绩指标的考核的结果主要应用于奖金分配；能力指标与资质发展指标的考核结果则多与员工发展规划相结合。一般地来说，业绩指标考评结果常与奖金挂钩，加薪、晋升、降职降级时四个维度同时考虑，且侧重后两个。但企业可根据实际需要设计不同的结果应用模式，实践中，常见的考核与薪酬激励挂钩的模式通常有以下三种：模式1此种结果应用的模式的特点是：业绩完成情况只影响到奖金分配，而能力与资质评估的结果则影响到工资的涨幅。这种模式对业绩