跨部门团队在企业发展中应用管理

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1、跨部门团队在企业发展中的应用管理近日中国高铁生产企业与美国相关企业正式签订协议，在美国合资生产高铁设备。由此，高铁设备已经实现由“中国制造”向“中国创造”的重大突破，成为企业转型发展的“经典案例”。高铁突破给我们带来一些启示：在全球化的大格局中，中国企业能做的远不止是以低成本取胜，创新应该是，也必须是未来我们的竞争优势之一。我们通过分析咨询客户信息发现，部分企业已开始调整战略，由低成本战略逐步转向创新战略。企业在战略转型的过程中，业务模式会发生一定的改变，随着新产品和新业务的不断增多，原有组织结构不能再适应新的战略要求。于是，建立何种组织结构实现企业的创新战略目标，是企业管理者面临的一大难题

2、。组织结构是帮助管理层实现目标的一种手段，而目标是由组织的总体战略决定的，因此组织结构应该服从企业战略的需求。在企业针对战略做出重大调整后，组织结构也应做出相应的变化，以适应和支持组织战略。图1是组织结构设计的2个极端模型。其中机械模型是一种高度职能化结构，其特点是规范、信息沟通渠道有限、基层员工基本不参与决策。有机模型则是结构扁平化，运用跨等级、交叉职能团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面的信息沟通渠道，员工参与决策过程高。图1组织设计模型一般来说，纯粹的制造加工型或代工企业，处于微笑曲线的中间，以采用偏机械结构的组织设计居多，如常见的职能型组织结构。而战略转型期或快速成长型企业，处

3、于微笑曲线的两端或正在向两端进发，比较适合采用偏有机模型的组织设计，如矩阵式组织结构。在产品和技术创新管理领域，企业已经普遍接受产品开发团队采用矩阵式的组织结构。这是一种跨部门团队运作方式，实践证明该模式能够有效支撑创新型企业的战略，相关文章已有很多介绍，在此不再赘述。那么，跨部门团队方式是否可用于企业其他业务的运作？答案是肯定的。针对客户遇到的业务问题，我们经过分析后提供了跨部门团队的组织设计方案，在客户实际运行中证明行之有效。1．案例1客户A处于战略转型期，希望通过新产品带动新业务。在2008年引入产品创新管理咨询，并建立了新产品开发主流程。产品开发团队采用矩阵式结构，近期研发中心搬迁至

4、距离工厂数十公里外的市区科技园，在异地办公的条件下，开发团队各个角色按照流程规定的活动开展工作，新产品开发继续正常进行，公司高层和研发负责人认为其中产品开发流程发挥了重要作用。在新产品开发主流程运作顺畅的同时，研发反应新产品中开发提出的新物料/设备需求得不到保证（与研发中心搬迁无关）。2．案例2客户B属于新兴行业，技术和市场在国内均处于领先地位。在2009年引入产品创新管理咨询，目前产品开发主流程正在试点。项目团队采用矩阵式结构，试点过程中，项目经理反馈电子物料和模具延期严重，影响产品开发进度。3．分析客户A产品开发周期一般在1年以上，以前物料/设备问题不是突出矛盾，但新的公司战略决定进入新

5、领域后，新项目逐步增多，因新物料/设备需求导致延期的项目也开始增多。如何解决新物料的及时供应问题，成为项目经理的心头之痛。客户B是典型的创新型公司，对于新物料需求比较多，早期也建立了初步的认证流程；以前的新产品开发周期长，物料供应不是主要矛盾，在新的开发流程和组织结构下，物料问题提前暴露出来，因此显得比较突出。客户A客户B所属行业化工制造机电设备市场地位国内前列国内前列技术战略技术拷贝，转向模仿创新中跟随创新，部分领先创新新产品开发周期1年左右3个月至1年物料类别特殊原料，有仪器设备电子料为主，也有定制件认证流程无有，但不全面上述2个客户都采用新产品开发流程运作，该流程对新物料认证的活动已经

6、作了明确规定，要求在项目启动初期就开始供应商认证和新物料选型。通过了解发现，采购代表认为，只要在研发提出新物料需求及相关信息后，分配给各个采购专员去满足即可。在实际操作中则存在以下问题：（1）研发提出新物料需求后，采购处于被动响应状态，对于物料需求的分析不够完善，导致后期在质量、货期、价格谈判等方面存在风险；（2）往往是研发提出需求后，采购再启动供应商开发，而供应商选择、认证和管理的职责主体不一致，导致后期管理难度大；（3）没有流程支撑新物料认证，或者流程的角色和活动未定义清楚。我们认为，两家企业首先应该明确物料选型和供应商认证活动需要多个角色参与，可以建立端到端的采购流程进行系统管理，以采

7、购认证为主体，组建跨部门团队履行所有与供应商和物料有关的职能。以不同采购类别成立专家团，主任为专职角色（由其中一个成员担任），其他成员可为专职或兼职。各专家团在需求管理、认证和选择供应商、协议签署和管理、执行采购、管理供应商等方面协调合作，对所负责类别的采购业务全面负责。经过梳理后，客户按照内部实际情况建立了类似专家团的跨部门认证团队，针对新物料认证不及时、独家供应商、物料质量缺陷频频等问题，由跨部门认证团队