危机下ceo带队指南

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1、危机下的CEO带队指南当商业环境发生剧变时（正如去年那样），首席执行官需要能依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果连他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”，首席执行官们又该做些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误的选择。在将这些仍有希望挽留的高管“替换下场”之前，首席执行官应该努力帮助他们学会按照新

2、的游戏规则参与“比赛”。尽管这个任务——利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位要求——部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情感因素。随着作为其业务方法基础的设想被破坏，高管们可能正在感受复杂的情感，对这些情感表示理解与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的努力之至关重要的一部分（参见附文“首席执行官、困难时期以及消极情绪”）。帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期存在的难题，而对于许多企业组织来说，这个问题在去年变得更加严重。信贷危机和全球经济衰退不仅造成许多业务模式

3、土崩瓦解，而且还扰乱了许多高管人员的设想和信心。目前，对于许多首席执行官来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任务，而且，即使商业环境开始好转，这一任务可能仍然会持续下去。克服恐惧感在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效，即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种感觉是由对他们的身份、声誉、社会地位，乃至他们对一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威胁所造成的。具有讽刺意味的是，在经济动

4、乱时期，那些具有最出色职场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对逆境的经验。强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道——这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。要打破这种恶性循环，并不需要首席执行官变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要首席执行官

5、在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。正如领导力培训专家DonaldNovak所说，“帮助高管用言辞表达自己的情绪，并承认其合理性，可以使他们消除过去的恐惧感，并变得更有创造力。”可以说，将恐惧公诸于众，有助于彻底消除恐惧感。为了解这种移情训练在实践中如何应用，我们以一家大型全球企业的首席执行官为例。他最近发现，自己手下一位最出色的职能部门高管已经“陷入困境”。尽管从这次经济低迷一开始，这位高管就带领其同事调整了投资，然后削减成本，但随后他就把自己封闭起来，他告诉首席执行官，“如果你还期望我为企业提供更多支持，我确实无法进一步削减成本了。”这位首席执行官在

6、一次谈话中指出，其职能部门领导人的这种瘫痪状态源于各种潜在的恐惧，这里只列举其中几种：如对失败的恐惧，对使自己老板失望的恐惧，以及对失去自己团队的恐惧。这位首席执行官承认，他自己也有一些相同的恐惧感，他还强调，这是一种完全正常的反应方式。首席执行官坦承自己也有恐惧感，这就帮助那位高管走出了封闭状态，并引发了一场讨论，内容是如何在不影响业绩的前提下，对该职能部门进行彻底改造。当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。首席执行官反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管

7、团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担的后果）。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，首席执行官需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。克服否定心态除了恐惧感会对人们看待各种事件的方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能的高管否认时代确实已经今非昔比的清晰证据。例如，直到不久以前，一家全球半导体企业高管团队的几名重要成员还在向

8、他们的首席执行官报告说，这次经济低迷与他们在这一具有很强周期性的行