标准化生存--房企第三驱动力

《标准化生存--房企第三驱动力》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、阅读 (3) 2009-05-06 

2、 [明源分享] 标准化生存——房企的第三驱动力  上一篇 历来，资金和土地是房地产企业发展的核心驱动力。开发商关注的也是土地的获取和资金的筹备。但随着一系列金融信贷新政、土地闲置等多项调控政策的出台，对一些房地产开发商而言，只要拿到土地就能赚钱的好日子已经一去不复返了，融资难是开发商面临的共同困境。因此，在面对同样的房地产市场资源的情况下，谁拥有足够的技术资本——标准化体系，谁就拥有促进企业快速运转的第三驱动力，谁就拥有行业的未来。与东京建屋的差距产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。行业发展的成熟阶段

3、，必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在面对同样的房地产市场资源的情况下，谁拥有足够的技术资本——标准化体系，谁就拥有行业的未来，标准化是竞争的高级阶段。举例来说，国内优秀的地产公司做10个楼盘往往也需要300人，而日本的东京建屋做40个楼盘也只需要60个人，效率差距20倍之大，这足以让国内所有地产商瞠目。东京建屋为什么能够做到？一个侧面可以反映——东京建屋每个楼盘标准地开8个会，会议的产出、与会人、议程都非常明确。而国内大多数房地产企业都已经习惯

4、了“一个萝卜一个坑，坑坑都不同”，每一个项目，都依据各个项目经理的操作风格开展工作。除了部门、岗位设置等形式依据公司统一要求外，诸如管理要点、具体业务流程以及流程中的输入输出文档，统统不一样。这样一来，一方面当新项目启动时，过程中的文档模板需要重新创造，这些都将耗费项目经理和项目成员大量的时间和精力。就目前而言，很多房地产企业实行的只是粗糙的目标管理，而大多数时候，进度就是目标。在每个项目都各自为政时，公司高层对多项目的管理往往陷入了困境——除了进度，还能管什么、怎么管？有时候连收上来的管理报表都各不相同，而这一困境在项目数量快速膨胀以及业务间协同的复

5、杂性快速增加时则显得尤为严重。万科的“七对眼睛”有人认为标准化就是保持产品的一致性，例如户型的设计、空间的分配等细节。事实上，标准化是一个很宽的概念，产品的标准化只是其中的一小部分，以此作为降低成本的一种手段。但是在这个高度强调个性、体验的社会，完全标准化的产品已经无法满足不同的客户对居住过程的空间、时间、心理等各种需求。特别是对于高端产品客户而言，个性化的产品更能满足他们的需要。所以产品的标准化已从产品细节一致演变为如何实现产品性能的标准化。例如某房地产企业设立了几大系列的指标来关注高端产品客户的感受，这些指标包含了健康指标、舒适度、家居安全等。企业

6、制订标准化归根到底是为了解决管理的问题，不仅仅在于产品，更在于创造产品的过程以及成就产品的素材。诸如项目运作的业务流程，诸如会议安排，诸如过程中输入输出的文档模板，这些过程和素材才是标准化的核心。国内的房地产企业高层在羡慕东京建屋用8次标准的会议就能解决项目全过程的各种关键问题的同时，更应该深入想想，为什么是8次会议？都在什么时间段召开？每次会议解决的什么问题？不同会议之间的输入和输出是什么关系？在这些标准的背后，凝聚的是多年经验总结和知识沉淀，而总结和沉淀的结果就成了标准。成功的企业依靠标准化的核心竞争能力来占领市场，并通过把自己的标准变为全行业可以

7、接受的标准，向其他企业渗透。在国内，万科的做法已在行业内树立了标杆。为了在产品策划阶段能够更好的控制效果，万科从美国的标杆——帕尔迪的经验中总结了“七对眼睛”，每对“眼睛”各司其职，从七个视角来逐条审视楼盘的可行性，使项目在前段就能看到了很好的控制。万科在产品策划阶段的标准，体现的不在于产品，而是过程。当业务流程得到细致的解析，并将阶段性成果进行沉淀总结，从而形成一份份最优的操作方法的工作指引手册。诸如在项目进度管理中的方案书、分析报告等等，并作为指导企业今后业务操作的规范时，企业也就拥有了自己的标准。阶段性成果中的每一点关键事项说明和每一份工作模板上

8、的关键指标都应该体现一个企业对某一业务的最高理解程度和最高的管理水平。作为业务操作的标准，这些阶段成果手册和模板可以大大增加项目的可复制性，并提升整体管理水平。