外资并购中的文化冲突与融合

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1、外资并购中的文化冲突与融合上世纪九十年代中期，虽然中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍，但是一些外资还是设法规避了障碍，针对中国企业展开了相当规模的并购。相隔几年之后，回顾、考察当时的一些典型并购事件，仍具有重要的意义。纳入我们视野的是德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱厂一案。　　一、并购到独资的历程　　1996年，号称在欧洲市场首屈一指、全球四大家电生产商之一的德国博西华公司，决定耗资8225万美元收购安徽扬子电冰箱厂70%的股权。在原有扬子的基础上，双方组建了博西扬（BSY）制冷有限公司。公司预计年产冰箱120万台，合资期限为50年。　　博西华公司由德国西门子与博世公司合资组建

2、，专门从事白色家电的生产。外方的这一背景，使得该并购举措在当时引起了不小的轰动。人们认为凭借德方资金、技术优势，加上扬子的品牌、运营网络，将构成强大的市场竞争力量，中国冰箱行业将面临新一轮的整合。不料博西扬成立不久，就陷入窘境。并购之前，扬子的年产量一度接近60万台，而德方控股以后，产量迅速下降到原来的一半左右。西门子品牌的冰箱未能被消费者接受，而扬子品牌则几乎销声匿迹。企业生产成本居高不下，大幅亏损。合作双方关系紧张，管理层陷入了无休止的整合中。　　在这样的局面之下，自1998年下半年起，外方开始大幅度压缩规划中的生产规模，并着手对博西扬的发展战略做出全面调整。他们意识到，“只有2

3、5%的中国城市人口，才是主要消费者”；而且，“中国国内的供应商得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者。同时由于中国家电厂商在生产、广告、产品开发上投资过度，因此，博西扬的目标仅仅是“立足于长期，成为主要竞争者之一”。　　由于持续亏损，2000年6月，扬子与德方达成新的协议。中方以995万美元的价格（4年前的价格是3525万美元），将所持30%的股权全部转让给外方。博西扬取得了独资企业地位之后，更名为安徽博西华（BSH）制冷有限公司。到2001年，博西华的业绩开始好转，年产量超过40万台，并且开始盈利。　　二、文化的差异与冲突　　毫无疑问，这是一起失败的并购。外方没有从并购中得到

4、任何当初指望的东西；中方更是损失惨重，仅2000年转让股份一项，就亏了2000多万美元。独资后的博西华虽然在2001年实现了账面盈利，但利润微薄。年产40万台的生产规模也只相当于当初规划的1/3.而同期海尔、科龙等厂家的年生产规模都突破了300万台。　　扬子最终退出的真正原因，我们不得而知（可能涉及原扬子集团股权抵押、银行债务、资产保全等复杂原因）。但有一点是肯定的，即如果双方合作顺利、企业能够像当初规划的那样扩张的话，谁也不会轻言放弃。　　虽然这起案例几乎涉及到目前跨国公司在华实施并购中，诸如战略的盲目性、信息不对称、政府、技术与交易费用等所有问题。但是我们认为，双方文化上的巨大差

5、异，才是并购后企业失败的祸根。回顾这些差异是耐人寻味的。　　首先，即使在今天，外资对于中国市场、中国厂商的了解，仍然相当幼稚。博西华当初急欲通过寻找并购伙伴，进入中国市场；而扬子正准备从冰箱行业中适度退出，结果双方在刚开始时一拍即合。外方最看中的是扬子的无形资产（特别是销售网络、商标），但是他们不知道当时许多中国企业的无形资产，是在短短几年间，通过巨额广告投入、不计成本的销售垫款，强制堆积起来的，根本无法准确判断其价值。90年代中期，扬子的销售网络一度遍及全国，看似神通广大。但是这一网络很大程度上是控制在内部人手里。德方花钱购买了整个销售公司，丝毫不意昧着他们切实地拥有了销售管网。外

6、方的销售政策一且不符合中国销售人员的胃口，他们立刻带着客户转到竞争对手那里，原先的网络也就随即瓦解。　　其次，中外双方管理层在文化层次上有明显的差距，双方实在没有多少可以“共享的价值”（SharedValues）。外方管理层大多受过良好的教育，很多人在东南亚工作多年，具有国际企业管理的经验。而中方的管理层几乎全部是靠着早年“大干快上”，从基层选拔的。他们甚至无法流畅地用英语与外方交流。　　在企业文化、管理理念方面，双方更是南辗北辙。德方迷恋于所谓“德国企业的标准”，追求在员工之间建立机械似的联系，试图建立的是严谨刻板的德国式的科层管理体系。就连技术工人的培训，也要达到所谓“德国职业培

7、训的标准”。而中方恰恰相反。作为国有企业，人治、裙带，追求规模、讲究排场的缺点扬子一应具备。此外，由于扬子早期的发展几乎是爆炸式的，因此，管理极为粗放，管理层极为自负。　　德方入主扬子之前，或许不愿意对中方原管理层大动干戈，但后来发展到不“洗牌”，企业就无法运作的地步。通过外方控制的董事会作表决机器，结果自然是外方占据了所有关键岗位，原扬子的骨干全部被“清洗”。　　最后，德方在处理与当地政府关系方面更是十分僵化。他们在中国社会中无处不在的关系面前无能为力，