论集团公司全面预算管理

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1、论集团公司全面预算管理【】集团公司管理的核心问题是整合并不断优化经济资源配置。而实施全面预算管理则是最基本、最有效的手段。关注并致力于积极探索和实施预算管理，使管理上的协调能产生更大的生产力，正是现代管理理论和实践所孜孜以求的目标。本文主要是以集团公司全面预算管理体系建立问题进行分析与探讨。　　【关键词】集团公司；全面预算；预算管理　　　　全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它体现了“权力共享前提下的分权”的哲

2、学思想，通过“分散权责、集中监督”促进企业资源的有效配置，实现企业目标，提高生产效率。　　当前集团公司全面预算管理的主要特点：一是遵循资本的价值创造特征，将集团公司的战略目标、奖惩和非财务指标与预算管理方法相融合，形成以集团公司战略为价值导向、以实现企业价值为核心、以建立内部控制体系为基础、以预算过程控制为关键、以信息化管理为支持的全面预算整合模式；二是以公司法治结构为特征，建立以集团公司总经理、总会计师及财务部门为主导的切入整个企业预算管理的管理组织和执行组织；三是以资本占有关系为特征，建立以集团公司为投

3、资中心---二级单位为利润中心---职能部门、车间为成本中心的责任体系；四是以完善内部控制体系为特征，建立以公司组织结构职能为主线的全面考核体系，为预算执行提供原动力。因此，如何把集团公司战略转化为可执行的预算目标；如何建立高效的控制预算过程的管理组织；如何建立确保预算执行的考核激励体系等，都需要在管理实践中不断加以探索和完善。　　1集团公司预算控制的模式选择　　1.1集团公司的类型及预算模式　　从集团公司战略定位上，可以将集团分为两大类型，即资本型（控股型）集团公司和产业型（混合型）集团公司。对于资本型集

4、团公司，其母公司的作用在于进行投资规划与产权管理；对于产业型集团公司，则是一种以产业链为支持的集团公司，母子公司之间存在很强的业务关联度，母公司的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三位一体进行全方位的管理。　　以母公司与二级单位间的管理关系为出发点，将集团公司管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权预算模式）、财务控制型（分权预算模式）和战略控制型（折中预算模式）。研究表明，不论何种管理类型的集团公司，母公司总部都应将预算控制作为其管理的重要组成部分，不同管理导向的

5、集团公司其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。　　1.2集团公司的预算控制模式的选择　　产业型集团公司，母公司管理内容以三位一体为特征，业务关联度强，对应的采用集权预算管理模式；而资本型集团公司，母公司管理内容以投资规划与产权管理为特征，业务关联度低，对应的采用分权预算管理模式，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制（折中预算管理模式）。因此，这一模式适应我国当前现实。　　2集团公司预算管理组织设置　　笔者认为，按照集团公司的法治结构建立预算管理体制：以董事会为主导建立预算管理组织

6、，以经理层为主导建立预算执行组织。　　2.1集团公司预算管理组织　　预算管理组织居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。在预算管理委员会的设置上有两种基本思想：一是将其作为母公司经营者下属机构直接对经营者负责。二是将其作为董事会的下属常设机构，代表董事会履行职能。基于上述的理解，本文将对后一种预算管理组织设置进行阐述。预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。与集团公司法人法理结构相适应，作为集团最高决策机构的母公司董事会，掌握着行使各项预算的终审权以

7、及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。由于全面预算管理机制是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须在母公司董事会下设一个权威性和独立性较强的集团预算管理委员会，作为预算管理的最高权威机构。在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考评委员会负责业绩考评，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，

8、还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。　　2.2企业集团预算管理执行组织　　预算管理委员会下设预算执行组织预算管理办公室。承担预算管理委员会的日常工作，负责预算编制、预算监控、预算协调、预算信息的反馈等工作。在预算管理办公室的设置上，集团公司及二级单位分别以财务总监（或总会计师）为主任财务部为主导，设立预算管理执行机构，按照自上而下构建投资中心---利润中心---成本中心三个基本层面的预算责任体系，从