金川集团公司全面预算管理

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1、金川集团公司全面预算管理指标的全面信息。预算经批准进入执行后就成为各预算主体的经营目标，通过对预算的监控可以及时发现预算执行过程中的偏差，使相关责任人及时采取措施加以纠正。因此，通过监控可以预防资源和无效行为的发生。同时，预算执行结果又是业绩考核的重要依据，是对监控信息的反馈、分析，也是后续改进预算管理的重要依据。(二)进一步优化资源配置预算是优化金川集团公司资源配置的最佳手段。预算将整个集团连成一个整体，进行资源的有效配置，并使之成为一种明确责任的工具。通过编制预算，在明确各预算主体经营目标的同时，也对资源的配置进行了系统的规划，从而确保集团公司资源配置与经营目标的相互配合。通过全面预算

2、的编制和平衡，集团公司可以对有限的资源进行最佳安排使用，避免资源的浪费和低效使用。预算的计划过程和预算指标数据直接体现了各预算主体使用资源的效率和对各种资源的需求，是调度和分配集团公司资源的起点。在预算执行过程中，预算是资源配置的依据。在预算考核分析时，预算又是资源配置是否到位、资源使用是否有效的考核标准。(三)实现整体经济效益最大化在编制全面预算过程中，相关人员要对集团公司的环境变化做出理性分析，从而保证集团收入增长计划和成本节约计划的切实可行。在预算执行中，各预算主体承担着对关键绩效指标变化趋势的监控工作，可以使各下属单位对市场变化做出迅速有效的反应，提升集团的应变能力。期末考核，预算

3、与绩效管理相结合，考核、奖惩机制共同作用，激励并约束各预算主体追求更好的经济效益。因此，通过有效实施预算管理，在确保金川集团公司实现战略目标和年度生产经营目标的同时，可以实现经济效益的最大化。(四)提升风险控制能力预算促使集团公司对面临的经营环境加以预测，并预先规划可能的应对措施。虽然不能完全消除执行过程中环境变化带来的风险，但可以促使集团公司通过Sw0T分析，来了解未来潜在的机会与威胁，从而将风险降到最低。通过预算监控还可以发现未知的机遇和挑战，这些信息通过预算报告体系反馈到决策机构，可以帮助集团动态地调整战略规划，进一步提升集团的战略管理及应变能力。集团公司的材料采购与供应，国贸分公司

4、负责国内外金属原料的采购及产品销售，装备能源部负责备件、设备的采购与供应，动力厂负责集团公司水、电、汽等动力的供应，服务分公司负责办公用品的采购，信息中心负责信息化系统的开发与信息分析等，各归口管理单位在集约化管理中分工明确，责权清晰。除业务实行集约化管理外，财务也实行集中统一的管理体制。所属二级单位财务负责人由集团公司统一委派，银行账号集中统一管理，资金集中统一管理。集团公司财务部设立内部银行，采用“统一开户、统一筹资、统一收支、分户核算”的资金管理模式。集团公司与厂矿、分公司之间采用“一级法人，两级核算”的会计核算体系，即各二级单位之间按照内部计划价格进行结算，实现的内部利润上交集团公

5、司，发生的费用或亏损由集团公司统一核销，整体盈亏状况反映在集团公司财务部。各子公司按照《公司法》规定运作，独立核算、自负盈亏。业务上和财务上的高度集中管理模式为实行全面预算管理创造了良好的运行条件。2、全面预算管理探索(l)起步阶段金川集团公司从1996年开始探索预算管理，实行“自上而下”的预算编制方式，即由集团公司财务部根据各单位上一年度成本利润完成情况测算下一年度成本利润指标，下达下属单位财务部门执行，年终对下属各单位成本利润完成情况进行考核，并通过成本利润奖的形式进行兑现。由于预算完全由财务部门主导，预算管理效果不理想。2000年至2006年，集团公司实行“自下而上，上下结合”的预算

6、编制方式，预算编制工作由集团公司财务部和下属单位财务部门分别编制，经过上下反复的沟通，最终确定预算目标。这一阶段的预算工作有了较大进步，要求部分职能部门参与进来，配合财务部门完成预算。但由于信息系统不发达，上下信息不对称，各单位讨价还价的余地仍然较大。(2)深入阶段2007年以后，集团公司实行“归口管理、分级负责”的预算编制方法，由规划发展部负责组织经营预算的编制，各专业归口管理部门负责归口管理费用的编制，最后由财务部部门汇总完成财务预算的编制。2009年，集团公司开始推行标准成本管理，要求预算编制与标准成本相结合，编制方式基本以“自上而下”方式为主。预算经过征求各方意见后，由预算编制小组

7、综合平衡，形成预算草案。预算草案经公司经理办公会议审定后下发给各单位执行。近年来，集团公司将全面预算管理与战略相结合，深化管理体制、机制及制度改革，相继实施一级库存管理、业务外包、“9S”(整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务、满意、素养)管理等，将全面预算管理贯穿到整个生产经营行为中，对经营总目标及管理活动的各个层面、各个环节进行统一协调规划，同时，创新绩效考核管理体系，签订绩效目标责任书，提高浮动效益工资比例，实