如何成功转型为新生经理人？

《如何成功转型为新生经理人？》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、如何成功的转型为新生经理人？　　全球CEO与新生经理人在管理本质上是相同的，即便是升到了全球CEO，直接管理的半径也是有限的，直接管理的人数也不会有太大的变化，脑子里琢磨的也还是下面一层中的几个人，其本质上与新生管理者是一样的。而最大的挑战还是在于从个人贡献者到新生管理者的“质”的飞跃，这是决定个体领导力发展的最关键一步。　　从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者，这个阶段对于个体的领导力发展是最为重要的一个阶段，也是领导者职业生涯发展中起决定性意义的阶段。　　通常，一个成功的领导者成长轨迹可分为六个

2、阶段：从个人贡献者成长为新生经理人；从新生经理人成长为经理的经理人（即下属中包括管理人员）；从经理的经理人成长为部门负责人（功能型负责人）；从部门负责人成长为跨部门的负责人（事业部老总或分管几个部门的副总经理等）；从跨部门负责人成长为公司一把手（独立承担企业的盈亏）；从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。　　在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难成功？　　我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业发展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段？几

3、乎所有人都告诉我，是第一次做管理者带领团队的阶段———因为在这个阶段，工作发生了“质”的变化，是跨越性的转变。　　这种“质”上的变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。　　让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接管理的半径是有限的。事实上，即便是再向上升，作为

4、一个管理者，其直接管理的人数也不会有太大的变化———即便是做到了全球CEO，其实管理的还是他下面的一层，即向他（她）汇报的团队，其他人员的管理是通过下面的这个团队再一层一层地去分解管理，他脑子里琢磨的还是团队中的几个人，如何去激发他们发挥最大的作用，其实性质上与新生管理者是一样的。　　那么，如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生经理人？让我们从个人和企业两个维度来分析。　　个人层面　　对个人来讲，从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色，转而要去带领一个团队并获得团队成功，挑战是巨大的。具体来看，最重要

5、的有两个层面的转型：　　跨过“内心的坎”　　他们已经习惯了冲在最前面，利用自己的专业或能力去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种冲动并将它转换为辅导他人成功是最大的挑战。　　一是selfimage（个人定位、自我定位）的转型。通俗来讲，就是要跨过自己内心的一道“坎”。　　让我们先来看一个情景案例：　　很多个人业绩非常好的sales在刚刚转型成为销售经理的时候都会内心非常纠结。为什么？因为销售经理很多时候都是要坐办公室的，而下面的销售人员（以及从前作为金牌sales的自己）几乎100%的时间都是要在外面跑，见客户。新

6、生销售经理往往抑制不住内心的冲动：要天天跑出去见客户。如果转型不成功，新生销售经理将对自己目前的角色产生怀疑：天天在办公室里我有什么价值呢？　　这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者？事实上，很多新生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的冲突和纠结。　　回到案例中的新生销售经理。作为销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈———是“隔山打虎”，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是最

7、难突破的。　　如果“个人定位”发生了偏差，就需要对新生经理人的价值重新定位：自己是否了解作为管理者自己所应该呈现的selfimage.　　管理“欲望和动机”　　你的价值感来自于什么地方？什么能让你得到最大的满足？是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功？　　二是motive（动机，内心的驱动力）的转型，这是较selfimage更为深层次的转型。　　在工作中，每个人都会表现出三大类的社会动机：一是成就动机，满足感来自于完成挑战性的工作，达成更高的目标；二是亲和动机，满足感来自于被人

8、尊重、被人喜欢，进而大家在一个和谐环境中工作；三是影响力动机，满足感来自于对其他人施加影响，不管影响是正面的还是负面的。所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。　　通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了新生经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要