精益生产推行克服障碍行动和途径

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1、精益生产推行克服障碍的行动和途径精益生产推行克服障碍的行动和途径精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？第一点，我想谈的

2、是三现主义，也属于老生常谈，大家都知道现场的重要性，要管理现场，要以现场为中心，现场就是我们精益管理者的上帝。三现主义：现地、现物、现时，过了这个村就没有这个店了，时间永远一去不复返，现场发生的状况也不可能恢复，所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态；第二，全员现场关注，解决问题。要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。作为三现主义来讲，现场操作的员工每时每刻都在现场，三现主义讲给谁听的？就是讲给现场的管理者来听的。作为三现主义，第一强调的是到现场的目的是什么？到现场是任务，到底什么任务？我们要理解到现场的目的是什么？第一，到现场要进行维持标准，

3、你是管理者，现场所有的工作，所有的行为都是有标准的，你要进行维持。在维持的过程当中你就会发现问题，发现问题不是目的，要解决问题，要进行改善，要给员工创造条件。所以我们要清楚，到现场不是背着手走一圈跟员工聊聊天就可以了，到现场一定要有目的，今天到现场办了什么事情，让我很高兴，我产生的价值；第二就是如何在现场工作，管理者有没有标准作业？员工有标准作业，管理者有没有标准作业，你的思考、你解决问题有没有标准。如果能够统一这样一种解决问题和认识问题的标准，我们就能够在一个平台上进行对话，你的行动是统一的。我记得有一个丰田公司的高层说过，丰田公司就是一个人一件事、一个

4、流，因为他达到统一了，我们思考问题、解决问题的平台都是一样的，所以我们也要进行标准作业，你的日常管理如何进行，你的异常管理如何进行。大家都知道发生问题的时候采取同样的对策，每一个部门、每一个步骤思考问题的思维都是一样的，所以也要建立标准作业，这指的是广义的。第三，在现场要留下痕迹和记录。以前我们可能面对现场很多的问题，到现场之后，很多的管理者，很多不同层面的管理者都到现场去。在现场是不是留下了我们的管理痕迹呢？今天去了、明天去了，一周以后又去了，你是不是还记得原来你曾经在这个现场、在这个区域发生过什么问题，解决过什么问题，现在进展的状态如何？我们讲PDCA

5、就是要有追踪，很多时候我们只把P阶段做了，一句话，这个事情交给你们了，后面就没有结果了，所以一定要留下痕迹和记录，便于我们的管理。第四，就是要能够发现问题。没有问题是最可怕的。再有就是能够处理、解决问题，让员工能够正常工作是最好的。要保持现场的关系，注重数据的同时要防止虚假信息的产生，一定要现地、现物的来衡量，很多时候我们对问题视而不见，如果领导者对问题视而不见，员工一定是视而不见。第二方面谈的是现场落地的核心，如何行动。现场行动一定是有标准的，而且是员工可执行的，员工不能执行的一定是有问题的。那么在现场，我们所营造的是什么？是能够发现问题和能够持续改善的

6、氛围，是每个人都能够进行改善，都能够参与改善，所以不要把它仅仅放在理念上，从我们原来祖宗留下的格物致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这是管理成长提高的途径，也是人才成长的提升途径，你的标准是什么，我们要达成的标准是要让每个人知道你的工作进展状态是什么，是正常还是异常，在这个状态当中我们要能够理解，我在这个职场当中，我在这个问题当中所处的位置和作用到底是什么，我不用再打电话问别人了，就应该采取这样的对策，就应该采取这样的行动。所以说一定要有清晰的管理流程，有了流程要让每一个人都清楚，有了问题应该怎么办。这是标准，我们管理者在点检的时候要按照流程、按

7、照标准来点检。所以说有了标准以后我们看是不是要解决这些问题，要解决问题要进行点检标准，要有这样的氛围。所以说记录问题只是开始，解决问题才是员工关注到的支持。很多时候我们看一看管理图表，这些图表很多企业都在记，最后就会是证据，发现问题的时候你就会知道曾经某时某刻你怎么样了，这些图表都是管理者每天要进行分析和管理的，要把它作为一种趋势，管理是什么，管理要管理预防，没有出事我通过趋势发展能够判断出即将出现什么事情，管理者作用就是管理、预防。第三方面就是有效的点检和总结反省。点检也要遵循标准，防止个人主义，防止随意性。你的点检路径是什么，你的点检内容是什么，你的点

8、检结果是什么，你后面如何跟踪。第二块来讲就是要总结反省，有问题不要