招聘人员激励

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1、招聘人员的激励企业中的大多数招聘人员不会因为他们的出色表现而获得激励性薪酬。但是，他们理应获得。对表现杰出的员工施以激励性的奖励是许多企业的通行做法，实践证明，这也是一种激励和留住人才的有效工具，但对于将那些杰出人才招至麾下的招聘人员而言，激励政策仿佛离他们很远。有关调查表明，大多数企业没有为招聘人员设定激励性奖励政策。许多雇主表示，他们无法支付此部分费用或者是他们没有相应的资源支持，“我们无法跟踪招聘行为”；还有的企业表示，提供激励性薪酬有可能会将招聘行为转变成一个数字游戏。一些雇主认为，特意为招聘人员设计制定一个正规的激励薪酬体系，对企业来说有些不值，因为不少企业的在编招聘

2、人员只有一两名。“现在还不到讨论激励薪酬的时候”，Praxair集团的人力资源经理萨里·K·范宁这样说，该集团拥有25000名员工，并且在企业内部设有一个专门的招聘机构，“作为康州丹伯利的一家工业气体生产商，Praxair主要依赖自己的招聘经理和HR经理们开展招聘业务。”有专家表示，在当今少量职位被众多简历追逐的情况下，招聘人员的工作有那么难吗？还有必要对公司内部的招聘人员设立绩效工资制度吗?一些评论家认为，留住企业内部最好的招聘人员是物有所值的。康州Woodbury劳资战略公司的创建人马克·科罗尔说：“公司的资深招聘人员一般具有非常的业务眼光，他们与招聘经理们有着良好的关系，

3、熟知他们的工作风格。这是必须给付高薪才能得到的人才。”同时，有专家表示，绩效工资可以留住一流的招聘人员，为公司省下支付给猎头的费用。“这么说并不是毫无根据的”，还有一些专家认为，绩效工资应达到招聘人员基本工资的20％，以达到完成既定的工作目标。另外，招聘人员的上乘表现意味着能够吸引并录用一流的人才，同时也会节省大量的金钱和时间。设立目标有些专家认为，如果处理得当的话，招聘人员的绩效工资与其他雇员的奖金一样，是对他们完成个人特定目标而给予的奖赏。奖金通常与HR部门的财务表现挂钩，也与委派招聘任务的具体业务部门相联系。T-mobile公司地处华盛顿州，是一家成长迅速并拥有2万名员工

4、的电信公司，其“能力开发”部总监兰德尔·伯克表示，该公司24名招聘人员的季度奖与完成各项具体任务中的表现紧紧相连。他们的任务由自己拟订并由经理批准，同时也必须协助、支持企业的战略目标并促进公司“雇员质量”的提高。比如，评估一名招聘人员的表现可根据他所聘用人选中取得成绩的人员数量来确定，也可以用其它方法，比如从产生一个聘书所需面试平均人数的多少来评判。T-mobile还跟踪记录新雇员第一年的工作表现。对招聘人员最终的季度奖基于三点：招聘者的表现，T-mobile的业绩，以及HR部门的成绩。纽约HR服务集团的的合伙人詹姆斯·怀彻说，在对招聘者人员实行绩效工资制的公司中，奖金中的半数

5、来自个人表现，四分之一与部门业绩挂钩，其余部分与公司业绩相联系。常见的标准与HR工作的其它环节一样，招聘行为越来越公式化。“如果你想计算雇员的回报，你就必须计算在他们身上的投资。”伦敦JWT猎头公司的合伙人格瑞塔·舍曼这样说。最为人熟知的评估招聘人员表现的方法集中在对几个标准的衡量：招聘新雇员的成本，招聘过程的速度，及新雇员的质量。有专家认为，如果一个机构过于倚重一两个标准，或使用不当的标准，招聘人员将会变得过于注重速度，或流于形式，而不是招聘的最终质量。也有招聘人员会设立不可能达到的目标。“你只能使用那些对公司而言非常重要的标准。”Salary．com的副总裁比尔·科曼这样说

6、。下面是评估招聘人员工作的三个主要方面：1．单个招聘职位的成本常用的效率衡量标准，对希望降低招聘成本的企业非常有用处。“很多公司都关心这一点。”但是凯文·惠勒(他是加州一家招聘咨询公司的总裁)认为：“这一方式不能作为最重要的标准，因为过于强调平均单项费用(的降低)，会减缓招聘速度，而精打细算的表面往往掩盖的是聘用质量与效率的低下。据统计，一个好的衡量标准是提高招聘效率的最终保证，它包含了招聘成本与招聘佣金的比较。“薪水越高的职位，招聘所用时间越长”。2．速度与成功聘用对速度的追求促使许多公司跟踪记录“填表时间”和“就职时间”，虽然，及时满足经理们的要求非常重要，但过于追求速度会

7、导致速度第一，质量第二的结果。另外，“填表时间”还可以反映出招聘人员无法控制的实情，比如，在招聘某一个职位时遇到困难，或是招聘经理的能力不济。惠勒建议，应计算从招聘开始到招聘人员将有关人选的简历和其他资料送到经理面前的时间，而不是计算提交一个够格人选的最终时间。3．招聘的质量虽然很难用量化的指标来衡量招聘的质量，但它是制订一个良性的绩效工资制度的出发点。一个衡量手段是跟踪记录有关人员的业绩，这是个间接的办法，但它也是一个不错的起点。有一些雇主在新雇员从业一年后，考核合格后，才会发放奖金给招聘