领导者定位决定企业变革结果

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1、领导者定位决定企业变革结果没有谁能保证自己永远处于行业领导者的地位，变还是不变，经不起等待。领导者如何适时地提出变革的策略，并引导企业进行实践，成为判断一个领导者成功的重要标准。华信惠悦近期所作的一项员工调查显示，在对领导力的重视程度上，中国员工比欧洲、美国等地的员工，更加看重企业的领导力，即企业领导者的风范和能力。战略决定胜负“因此，作为一个领导者，必须在变革中把握几个要点。”华信惠悦高级顾问赖易平说。第一是公司为什么要变革，第二是该怎样去变革，第三就是如何向员工解释变革的方向。作为领导者，首先必须能够解释清楚公司为什么要变革

2、，只有把这个问题合理地解释清楚了，未来的具体变革行动才会进行得非常明朗。其次，领导者在变革当中要构制企业的发展蓝图，也就是说今后要把企业带向何方？“当然我相信领导者在整个过程中，只是扮演一个蓝图的操盘者，唯有把战略真正付诸实施，才算变革的开始。”华信惠悦董事会主席暨首席执行官johnj.haley补充说，这个过程中，计划最为重要，而对于业务的更新，必须由组织转型与之匹配。此外，他认为，“任何商业运作，都只是一些步骤，而不是商业旅程的全部。你必须要学会从长远角度来考虑问题。”有序沟通一项新的变革战略，是否要对企业进行“颠覆性”的重

3、整？对于各个层面的员工来说，他们首先考虑的是自己将在变革中“做什么”，“去向哪里”。对于johnj.haley来说，他对变革无法执行有着深刻的体会。他回忆说，有时候不是因为企业没有战略，而是有太多战略，但没有一项是很好地执行下去。LOcALHosT“通常情况下，我们在制定战略时总是考虑如何让员工感觉有动力，但每过一个月或不长的时间，就会又有一个新的战略冒出来。”他的经验是，一个好的战略固然重要，但更重要的是去执行它，要在适当的时候有工作的重点。重要的是“要有效达成战略，必须将战略准确地传达给员工，并主动就战略问题与他们进行沟通。

4、”为达成有效沟通的目的，华信惠悦开了很多大大小小的会议，目的在于让员工知道公司要做什么，并且可以直接提出问题。“有趣的是，即便我给他们的回答不是他们想要的，但如果能坦诚告诉他们要这样做的原因，他们还是会站到身后来支持我。”johnj.haley说。管理变革而对于领导者来说，企业内部的调整是一个巨大的挑战，人们是否认同这种调整？赖易平认为，这并不是一个从开始就伤筋动骨的过程。“企业变革的确需要一个过程。但只要调整适当，是可以能够平稳过渡，关键是我们怎样来规划这个过程，让企业在变革过程中获得实际的成果。”她建议说，企业领导者应该从四

5、个方面来看变革，首先是从组织的架构来看，看组织的结构是否能够支持经营战略的落实；其次是流程整合；再有是人才的政策，认清哪些是企业要保留的关键性人才；然后企业的文化该做怎样的调整。“只要我们全面思考，企业的变革不会是一个混乱的局面，而是有序的。”她提醒说，还有一点关键要注意的是，我们该如何管理变革，变革必定会带来一些不确定性，关键看我们选择什么样的方式来进行，以充分适应企业的现状。从过去成功案例来看，像一些民营企业，都是大刀阔斧地开始变革；但在国营企业，选择的是“软着陆”。johnjhaley：客户和员工领导华信惠悦变革东方早报：

6、您认为企业的领导者在公司变革中应该起到什么作用？johnj.haley：我在华信惠悦已经工作了28年，开始时是一个精算师，也是一个顾问。后来渐渐开始从事管理工作。我最开始是主持华盛顿办公室的工作，后来逐渐接手和负责整个养老金业务，我觉得这两个岗位为我日后成为ceo奠定了很好的基础，毕竟管理理论和实际操作还是有一定距离的。作为经理人，我认为他扮演的角色应当主要是一个沟通者，他必须在公司要采取新的战略或行动时，善于最大限度地获取客户和员工的支持，以确保战略的有效实施。东方早报：什么时候是企业战略调整的契机？领导者怎样才能把握住这个契

7、机？johnj.haley：就华信惠悦而言，我们在设定经营战略或考虑开始一项新业务时，首先会考虑是否能够发挥公司及员工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如说我们公司的咨询顾问是与客户面对面直接打交道，而有些员工则从事的是咨询公司管理工作，那么这两类员工就需要具备不同的素质和核心能力。当时我们决定从整体福利外包业务领域抽身出来，就是认为这项业务没有很好地发挥公司和员工的核心能力。另外，华信惠悦公司有五大价值，其中一个价值就是客户至上，我们为客户提供积极的服务，考虑他们的需求，在制定客户战略时，我们总是把客户至上作为最重

8、要的理念。比如我们在为一家公司提供咨询服务的时候，通常会询问他们，最需要咨询公司服务的部分在哪里？因此在决定开展一项新业务时，这可能不是我们觉得最重要的业务，而是我们的客户觉得最重要的，这是一个非常重要的判断标准。东方早报：刚刚您谈到您不是一个与生俱来的善于沟通