变革领导者的特质

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1、变革领导者的特质领导者和管理者是有区别的，因为领导主要是应对变化，而管理主要是处理现实状况。按照管理大师杜拉克的说法，前者是“做正确的事”，后者是“正确地做事”。所以变革领导力和我们平时研习的管理方法有着本质的不同。那么变革领导力包含了哪些内容呢？哈佛商学院的著名教授约翰·科特在他的著作《变革的力量—领导与管理的差异》中阐述了领导力的一些基本内容，比如可以设计并传播愿景、联合群众等。很明显，这些内容已经超越了计划、组织、控制等一些管理职能。如果把平日的管理比作战术的话，领导则是对战略层面的要求。除了如上提到的两点之外，持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者

2、能够成功实现变革必不可少的因素。这两点在科特的另一本著作《领导变革》中也提到了。在目前国内的变革领导人中，海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。下面让我们通过他们两位的故事，看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。持续的紧迫感“在被迫变革之前就进行变革。”杰克·韦尔奇的这句话成为很多中国领导者心中的“圣经”。在不断变化的世界里，只有保持持续且高度的紧迫感，才能带领着企业实现改革的成功。而原先那种长期平静自满加上短期紧张的模式，在现在的社会将不再适用。对于目前很多中国企业家来说，没有变革就不能生存，因此他们的紧迫感是与生俱来的，在面

3、临市场环境的急速变化时会更加激化。张瑞敏曾把杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇不断在企业内部进行着革命，甚至在大获成功后，还认为“对于我们企业现在处于什么地位，我全然没有把握”。而张瑞敏提出的海尔竞争理念“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与韦尔奇的观点相得益彰。海尔不断推出管理创新，“资源存折”、“型号经理”、“SBU”等一些创新模式的提出，就是持续的紧迫感不断推动的结果。青啤的金志国多年来同样被一种高度的紧张感环绕着。面临残酷的同行竞争，他笑言自己好像每天“被放在热锅上煎”。据说原本烟瘾不大的金志国，当上总裁后就嗜烟如命，甚至“不抽烟就没有思路”。

4、就在这种对香烟欲罢不能的状态中，金志国用3年的时间，在青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。其实，高度的紧迫感并不是指慌乱、担心或者害怕，而是一种没有自满情绪的状态。在这种状态下，人们寻找问题和机会，改进自身。善于吸收顾问意见、不独断是金志国的一大特点。他自称在市场营销上最大心得来源于一群专家和顾问。当年他将濒临倒闭的陕西汉斯啤酒从废墟上拯救起来，就是靠这些人做他的后盾。执掌青啤以后，金志国也多次强调反思和开放心态的重要性。在《用未来思考今天，用今天成就未来》一篇文章里，他号召全体员工通过用过去思考今天来获取反思力，通过用现在思考今

5、天获取比较力，通过用未来思考今天获取前瞻力。“青啤的反思与比较能力的提高会促进前瞻力的提高以及把握未来能力的提高。要想获得前瞻力，首先要保持积极和开放的心态、学习行业规律、掌握客观规律。”另外，他鼓励青啤培养和吸收更年轻的高层经理。因为年轻人充满朝气、拥有未来，相比而言，老年人剩下的多是回忆，中年人余下的多是自满。因此，“只有大胆起用专业化的年轻人才，才能保证公司始终向着未来发展，才能实现持续经营和永续经营”。持续的紧迫感不可避免地和压力联系在一起。对于变革领导者来说，有时候压力就好像“生命不能承受之重”。这一点，TCL的李东生、用友软件王文京，包括张瑞

6、敏、金志国等都曾在公开场合承认。重要的是，他们都成功地将压力转换成动力，比如金志国表示自己很喜欢那种“煎熬并快乐着”的感觉。作为一名领导者，他的这种心态将给整个团队带来很大的推动作用。可以制定并传播愿景提到愿景，很多人会把它和战略、规划甚至预算混为一谈。这四个环节是大规模变革中必不可少的组成部分，它们彼此联系又有区别。从定义上来看，预算涉及的是规划过程中的财务问题；规划通常要想系列出战略的实施细节；战略是为公司实现愿景指明的具体方向；而愿景则表明所有的战略和规划所要达到的终极状态。在渐进的变革中，企业的愿景和战略通常非常明晰，变革的主要工作都集中在制定规

7、划和预算上。对于大规模变革的企业来说，战略的愿景和制定会很困难，因为随之而来的风险也会更大。如果方向选择错误，会给企业带来毁灭性的打击。英特尔的前任总裁安迪·格鲁夫（AndyGrove）在他那本著名的《只有偏执狂才能生存》一书中，将这种战略和愿景的制定称之为“尾灯”方法。在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。因此企业变革愿景的制定者通常要具备“雾里看花”的能力，能够在市场前景不够明朗的时刻果断决策，为企业的前进道路点燃一盏明灯。除了制定愿景外，

8、变革领导人还需要传播愿景，维持企业在变革过程中的向心力。传播愿景的方法有很多，约