如何激励销售员？

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1、如何激励销售员？　　［案例］：　　　某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。　　为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时，为了扩大自

2、己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。　　　刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。　　　特邀嘉宾

3、：　　雅客食品广州区域经理：史强　　杭州三脑智胜企业管理咨询公司总经理：尚阳　　“唯量论”的弊端　　赢周刊：很明显，这家企业在如何激励销售员政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为，这种单一方式除了有刺激销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端外，还有哪些弊端呢？比如说对新老员工积极性的调动，对新旧产品的市场推广等。　　史强：虽然单一的销量激励弊端重重，但无可否认，销量仍是衡量销售人员业绩的最主要的指标，销售政策的制定不当固然是销售人员违规操作的一大诱因，然而很多时候，规避销售人员的违

4、规，企业也可采用一些其他的举措。　　比如雅客，在制约销售人员行为上，雅客采用的是“两头紧”的管控。雅客在生产上借助ISO9000的流程控制，产品出厂时根据区域的不同在包装上打上各自的编码，这种严格的身份识别系统有利于对窜货等进行源头上防治；另外，在终端的事后防治上，雅客一旦发现有窜货现象，会紧步跟入并施以严厉的惩罚，这种惩罚是一种连带责任的惩罚，受惩的不仅仅是经销商，还有负责该片区的销售人员。　　尚阳：案例中的业务员的违规操作是典型的“唯量论”引致的弊端。　　一个企业的成功或失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人

5、是决定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业管理者最关心的问题，而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。“过程考核”核什么？　　赢周刊：既然我们不能在销售人员的业绩考核中实行单一的销量与业绩挂钩，那么我们在考核中除了销量之外，还应主要注意哪些考核内容呢？　　史强：我们对销售人员的考核，更多的是全过程的执行力考核，而并不局限于单一的销量考核，

6、在具体的考核过程中，我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外，还会换个角度根据第三方调查机构对区域内产品认知度的改善，根据终端经销商对销售人员的评价，根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等对销售人员进行综合考评，争取能全面的公平的反映一个销售人员实际的素质。　　尚阳：我认为应该把握三个结合：结果管理与过程管理相结合；销量评估与综合评估相结合；事先评估与事后评估相结合。怎样理解呢？过程管理正如史总所言，重视的是全过程的执行力的考核；而综合考评则包括经销商规范管理、市场秩序、价

7、格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合；最后我需要强调的是，事后评估调整其实也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，考核时也应给予合理的调整。　　“一对一”激励　　赢周刊：销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励，但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，这种结果除了销量外，还有其他的一些方式吗？有人说应该通过具体的激励对象来定结果，如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛，喜欢成就感的就给予他一些名分等。　　尚阳：事实上，我所说的全过程的考核、综合考核和事前事后

8、的考核，在精细的考核指标设定上，已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异，它已经包容了不同的管理层次，不同的业务能力表现，外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有