我们这代人实际是没价值观也没原则

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1、我们这代人实际是没价值观的也没原则导读：张朝近日对话云科技程苓峰，谈到搜狐的发展，也谈到他个人如何战胜精神的苦难，学会与自己相处。以下是对话全文：　　张朝阳：媒体业变化太大了。前两年是要请很多记者到酒店开发布会。现在变成了跟媒体人一一对聊。　　程苓峰：发布会出去的信息是零碎、表面的。单聊的信息是整体、深入的。社会化媒体又把这些系统的信息再扩散出去。说明你们在与时俱进。　　下面说正事。搜狐的内部创业在行业里做的相对好，有了比较成功的多元化。游戏、输入法、搜索、视频，都是这样。你们怎么做到的。　　张朝阳：它们先是自然形成的，后来我们顺水推舟。　　刚开始做游戏，我们屡战屡败，从韩国引进到在国

2、内找开发公司，都不成功。后来看中王滔团队，说等你做到什么地步就分给你什么东西。后来一下子做成了，我就必须兑现承诺，然后就形成拆分的状态。　　对于有点历史的公司，有大锅饭的问题。当时王滔来搜狐，如果做不成也就什么都没有，他是背水一战。后来我觉得游戏这种模式可以推广，使得一群人集中精力做一件事而且有明确的目标，并且这个目标实现和不实现是有区别的。　　后来就有了搜狗输入法、搜狐视频。　　程苓峰：选团队、给承诺之后，你的角色如何转变。　　张朝阳：具体的财务指标、销售还有日常竞争、战术层面我不太管。但我管的一个是产品的竞争力，另外一个是营销。拆分以后好像我不管它也能正常运行。我的介入是要实现超越

3、，让天下人都知道我们在做一件事。第三个，当我觉得需要重大变革，或一个产品可以整合搜狐其它部门的力量实现突破，我就介入。　　程苓峰：那你们有没有因此对内部创业形成制度。　　张朝阳：不能。公司是一个有机体，不能一般化，必须具体项目具体对待。要选对项目，选对领域。　　程苓峰：为什么不能一般化。　　张朝阳：公司是个生命体，你要跟着它的生命形态、生长过程顺手推舟。不能像积木盒或机器化，说你们都可以创业了，洒一批种子下去。这样不行的。必须精心看它怎么长，长的方式跟具体的人有什么关系。有人适合有人不适合创业。　　如果一个部门做得有声有色，说明部门领导人有能力，就有可能让他创业拆分。到底是否选择这个人

4、，当然是种感觉。他们都是共事很多年的同事，相当了解。这种了解是一种感觉。　　程苓峰：但搜狐手里的几个东西都遇到瓶颈。　　张朝阳：新闻客户端异军突起，挑战是如何在强大的微信面前不被边缘化。搜狗的三级火箭，本来可以直捣百度敌营。但冒出来360，现在的挑战也是巨大。　　视频的瓶颈是流量和品牌。如何让“到搜狐看视频”成为一种大众习惯，过去两年搜狐视频的营销做得不够。另外UGC也是做得不够。两方面共同导致流量处在一个瓶颈。UGC是用户原生力量，如果没有UGC，那就在跟数学在赛跑，跟原子弹赛跑。你是跑不过数学和原子弹的。　　光靠内部创业和拆分还是不行的，光靠我撒手不管让大家自我奋斗也是不行的。现在

5、搜狐新闻客户端，没有分拆，也很成功。不能简单说拆分解决一切，游戏的成功并不一定能复制。　　程苓峰：这些瓶颈的背后，有没有共通的原因。　　张朝阳：通过拆分，使得各个战线有强力的队伍在做，没太大失误。但又因为我的没参与，导致有缺失。一是整体搜狐的品牌营销。就像08年奥运会，09年打盗版。这两年搜狐品牌有点弱。一是没有产生爆发性的以数学规律爆炸的东西，无论微博还是微信。　　本来2010年我在考虑下决心打UGC这场仗。紧急从白社会调人到微博打仗，搞微博相亲、刘烨登山，当时搜狐微博的势头有起来一点。但后来终止了。　　程苓峰：江湖上有个说法。搜狐老出能独当一面的人，龚宇、古永锵、李善友、陈一舟、王

6、滔、王小川。这跟你的风格有关。“张老板在后面。下面人要想清楚，然后去急、拼、要资源，逼着你成熟”。另一个风格是陈天桥。“桥哥很快，想清楚后直接画张蓝图给你；但下面跟不上，揠苗助长”。马化腾和马云处于两个风格之间，比较平衡。　　张朝阳：我部分认可。我的姿势是layback。更多是观察形态，看它的生长。不像陈天桥那种。主观的计划性往往跟不上现实。尤其互联网，哪里能爆发这个事难以预测。　　如果要想预测，你必须深入的潜入这个产品当中，你才能准确预测。这就是腾讯为什么做得好的原因。战略计划的推进的前提条件是，你必须成为一个最好的产品经理，你在第一线能摸得着方向，能判断，开启战线。　　我介于马云和

7、马化腾之间，我没像马化腾变成深入浅出的产品经理。但也不像马云那样，那么不是一个产品经理。我以前在营销上做得很多，在产品上花时间不多。我曾经深入过，但没特别在第一线做产品经理。这样的话，我太主动规划产品，方向就可能错。我就坐在旁边看怎么生长。　　程苓峰：你怎么看搜狐新闻客户端长起来的原因。　　张朝阳：人们拿着手机，碎片化的时间来了解天下，是刚性需求。以前是中移动的短信新闻，后来这个界面变成互联网之后，需要有两种基因组合起来才能成功。一种是内容本身