企业文档工作中的人际技能团队建设-企业管理课程培训ppt模板课件演示文档幻灯片资料

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1、工作中的人际技能团队建设团队建设工作关系工作角色行为规范团体发展从众压力和团体凝聚力问题解决型团体企业团队建设工作关系工作中四种不同的关系：工作外的朋友；工作中的朋友；友好的工作关系单纯的工作关系与工作更相关的行为/与个人更相关的行为工作角色行为工作角色主要包括工作的要求——需要完成的任务、完成的方法以及完成工作所需的速度与质量。它们也包括行为的诸多方面。工作角色行为在演绎你的工作角色时你有多大的灵活度部分地取决于你的地位。较高地位的角色受到的限制较少。角色模糊，角色冲突和角色超载能使工作充满压力。规范在工作关系中，

2、规范帮助解决人际矛盾，并有利于避免一些事件产生的冲突，例如应如何划分利益，应如何分配工作等。有些规范甚至对着装和语言都进行了规范，包括对脏话，私人俚语与术语的使用。工作环境中还有许多一般性规范在起作用。一些重要的规范为：公平性；互惠性；合理性和角色期望。（404表10.3）团体发展四个阶段：形成期动荡期规范期执行期三个影响群体发展的因素：个体需要团体需要任务需要三个因素在团体发展不同阶段的相对影响（P446图11.2）团体中的角色行为P453任务取向:与任务需要相对应维持取向：与团体需要相对应自我取向：与个人需要相对

3、应从众压力和团体凝聚力1·经典实验：Sherif（1936）的实验（情境本身是模棱两可的）Asch（1951,1955）的实验（情境本身很明确，但团体的影响仍然存在）从众压力和团体凝聚力基本发现：人们受到团体中其他成员的意见的影响，并经常采纳他们的意见。不管判断的任务是清楚还是模糊、团体规模大还是小、也不管对初始意见的信服程度如何，团体成员都会交换各种观点，直到达成共识。从众压力和团体凝聚力从众：个体的思想、情感和行为与团体规范相一致的倾向。从众压力和团体凝聚力从众的原因：相信团体是正确的。内化了团体规范（priv

4、ateconformity）为了获得团体的接纳与赞许，在行为上与团体规范保持一致，但内心并不接受此规范（publicconformity）从众压力和团体凝聚力集一思考（groupthink）人们对团体共识的重视有时会造成一种从众的压力，无视不同意见，强制人们服从，结果作出错误的团体决策。当团体迫于压力，片面追求达成共识而不管如何达成共识时，团体决策就可能受到损害，这样的团体决策被称为集一思考。从众压力和团体凝聚力集一思考产生的原因：形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。形成共识时，团体成员的观点并不独立，共识受

5、到污染。形成共识时是以表面的从众（publicconformity）为基础，而不是以内在的从众（privateconformity）为基础。共识并不能反映成员的真实想法。从众压力和团体凝聚力团体极化（grouppolarization）当团体成员对某一问题的看法原本分歧较大时，讨论后可能形成一个中间的立场。但是，当大多数成员对某一问题的看法原本倾向性较强时，讨论后经常出现团体极化现象：团体趋向一个更极端的立场。问题解决型团体一个团体协调工作的5个条件：团体需要适合组织处理的任务必须由具有适合执行任务、有知识和有能力

6、的人组成。它必须在一种支持革新、变化和忠诚的文化氛围下操作它必须拥有具有足够的团体技巧的成员它必须能跨过组织结构的障碍如何使团体交互作用从争论中获得利益？（464）企业团队建设两种人力资源：个人力与团队力团队建设的基本理论与方法高新技术企业中的高层管理团队建设两种人力资源：个人力与团队力1．传统人力资源管理的重心：个人力2．现代人力资源管理的重心：团队力两种人力资源：个人力与团队力HumanResource包括两个方面：个人力（Individualresource）:由个人的技能、特质和动机决定的个人力量团队力（Gr

7、oupresource）:由个人力量组合形成的集体力量。团队力不等于个人力的简单加和：明星队=冠军队？？1．传统人力资源管理的重心：个人力（1）原因：大机器生产—流水线—重分工—行为管理（重视具体操作技能）在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。1．传统人力资源管理的重心：个人力《团队的智慧》一书中，麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出：“许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团体还是

8、别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘想做成点事情’，我们的第一个想法就是承担起个人责任。”（p.16）1．传统人力资源管理的重心：个人力（2）做法：以个人为单位来管理人力资源传统人