情境领导揭你领导是否给力

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1、情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受情境领导培训，与此同时，情境领导课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过情境领导的人，是无法进入微软高层的。微软运用情境领导进

2、行员工管理，坚持员工好，公司就好的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。这就是情境领导的巨大作用所在。情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的

3、准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。一、两把尺子能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的会不会做、愿不愿做，前者就是能力，后者就是意愿。能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下衡量下属准备度的两

4、把尺子图中找出准确的答案。也就是说，准备度与能力及意愿相关。能力与知识、经验、技能密切相关，意愿与信心、承诺、动机密切相关。二、四个准备度根据员工的能力与意愿，可以区别为低（或没有）能力、高（或有）能力、低（或没有）意愿、高（或有）意愿。组合起来，就有了四种准备度，分别是R1：能力低，意愿低；R2：能力低，意愿高；R3：能力高，意愿低；R4：能力高，意愿高。员工的状态究竟是属于Rx呢？可以根据工具进行判断，假若符合条件的2-3种就可以判定员工的准备度。准备度R1的定义：低能力、低意愿或不安指标(判断工具)是：1

5、、第一次独立开始工作。2、因工作而恐慌。3、不清楚方向。4、拖延工作。5、完不成工作。6、对工作有疑问。7、逃避或推卸责任。8、有防卫心理或感觉不舒服。准备度R2的定义：低能力、高意愿或自信指标(判断工具)是：1、渴望或兴奋。2、感兴趣和积极响应。3、表现出一定的能力。4、乐于接受建议。5、专注。6、热情。7、对新工作没经验。准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标(判断工具)是：1、第一次独立工作。2、缺乏信心和经验。3、需要反馈和鼓励。4、以前表现过很好的知识和技能。5、绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而

6、沮丧。准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标(判断工具)是：1、持续地高水平表现。2、能够独立工作。第3页第4页第5页3、负责任并乐于工作。4、让领导者了解工作进程。5、报喜也报忧。三、两种领导行为领导行为分为工作行为与关系行为。工作行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员的行为。换一句话说，工作行为就是你告诉员工应该做什么，如何去做，应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给员工提供了非常清晰的，特别指点的内容。具体表现为：确定目标、实施组织、确定时间进度、指导、控制。例子：血液化验就

7、是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣。关系行为是一种双向沟通

8、，辅导的行为，动态地倾听，鼓励以及融洽的人性化的支援行为。具体表现为支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。