企业战略经营管理重点(案例分析和论述)

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1、案例分析和论述P25-28战略管理过程的三个步骤一、战略分析1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素”3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力”4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标”二、战略选择（战略是实现目标的途径）1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略2、根据预先确定的评价标准和

2、分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法三、战略实施和控制1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统（1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化（2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化2、调整或者建立企业各项管理系统（1）控制系统：a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革（2）人力资源系统：a.按战略的目标和

3、要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的实施合拍b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提示了方向（3）信息系统（贯通整个战略管理过程）a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择的质量b.为战略的分解和各层次战略的衔接提供了依据和分析信息c.在战略实施过程中及时反应与战略目标之间的吻合程度，了解战略目标与环境发展变化的一致性程度3、协调和处理战略实施过程中各类活动和活动之间的冲突和矛盾纵向：管理层次；各管理层次任务和目标不同→管理责任和工作重点不同&缺乏有效协调→各层次中心主义→战略目标无法实现横向：企业连续产出过程的各环节；

4、由于连续产出过程中各环节功能和技术标准不同，缺乏有效的功能见协调→各项功能活动被切断→战略目标无法实现P102业务组合基本原则1、保证正常的业务组合（1）有若干市场份额高，获利量大的奶牛业务，保证企业整体正常活动和现金（2）有若干（少于奶牛）明星业务，为企业未来现金提供保障（3）有少量问号业务和尽可能少的瘦狗业务，避免对资源的无利益占用2、通过对资源的分配实现现金流在业务间的正常流动奶牛业务产生的现金流入问号，支持问号业务发展成为明星业务，明星业务按照市场规律发展成为奶牛业务，继续按照以上方式循环3、业务管理重心放在明星业务上（1）明星业务是企业的未来，明星业务的选择要注意以下几方面a

5、.培养明星业务相适应的所需要的各项人才b.采用相适应的管理理念和方法c.排除组织中存在的反对力量（2）明星业务会占用大量的资源，在资源总量不足的前提下a.若资源来自其他业务，则会阻碍其他业务的发展，进而改变企业的组织结构和与此相适应的管理结构b.若寻求外部资源，则会改变企业资本结构和投资者结构4、避免出现各业务区域真空现象（若出现真空现象，说明企业未能遵守业务发展规律）（1）外界环境的突然变化和企业的应对策略（2）企业内部进行重大的战略变革（3）错误决策5、掌握适当的业务组合的移动速度（即企业战略重点）应该符合业务本身的发展规律和企业战略变革目标的要求愿望：企业业务组合能较快的想明星业

6、务转移具体：问题和瘦狗业务较快的想奶牛业务转移→总体利润大量减少问题和瘦狗向奶牛转移速度太慢→资源消耗在没有前途的业务上，影响对有利机会的利用P186-189战略业务单位的设立与管理一、定义：1、战略业务单位是企业内专门设置的自主进行业务层战略管理的单位；公司将其主要业务分为若干个自主业务，管理某一特定业务，成为战略业务单位；2、战略业务单位有独立的特征市场，有执行战略所需的资源，实行完全自主的管理。二、特征：1、每个战略业务单位都有其特定行为特征的竞争对手，因此需要针对性的战略2、同一战略业务单位内部所有产品都是相对接近的替代品3、同一战略业务单位都具有相近的价格策略及与之一致的竞争

7、行为4、每一战略业务单位都有特定的对产品要求有共性的用户群体，能考虑相似的服务方式和分销体系5、多元化经营的情况下，某一战略业务单位的退出不会影响到其他战略业务单位的正常活动，借此可在企业整体资产规模扩大，有效利用共享性资源和职能活动，企业实力增强的同时，提高经营的灵活性。三、战略业务单位间的关系：1、有形关系：由共享价值链上某些活动而产生的不可分割的物质性关系；如共享材料或职能活动过程（可将需要共享的部分集中于公司总部或某一业务单位，避免重复