中国最牛创业团队50

2、个酒店脑子肯定有问题。这是不可能的事，这样的不可能是市场逼出来的。从这句话可以看出，在企业发展的步伐上，锦江之星当初采用的是防御型战略。我们现在回头来审视一下锦江之星的成长之路，完全可以看出，它的发展一共分为三个阶段：　　初创基础阶段：从1997年～1999年。在两年的时间里，锦江之星仅仅发展了5家经济型酒店。因为是中国经济型酒店的第一个吃螃蟹者，所以它的任务还是在于建立相应的管理模式，搭建体系。不过，有点遗憾，在这期间，锦江之星并没有建立成熟的管理标准和体系，而是抱着石头过河，走一步算一步。　　稳步发展阶段：

3、从2000年～2003年。在此期间，锦江之星开始引入连锁经营的理念，管理模式日趋成熟，在渠道的选择上，以上海为中心，逐步向江浙地区扩展。经营模式采取多种方式，从自建自营店到特许加盟店。连锁店的数量也从当初的5家增加到了15家。　　迅速发展阶段：2003年到现在。2003年6月后，锦江之星开始从从“长三角”地区向全国发展。开店数量增多，管理模式逐渐成熟，既有订房中心、800电话，还有会员卡等。但是，由于国企传统思维的限制，对消费者不够重视，发展了几年后，会员仅有4万左右，并且会员的入住率也只有38%。另外，由于快

4、速开店忙着去抢占市场份额而导致了门店管理和服务水平参差不齐。从而影响了整体形象。　　无独有偶，如家的发展历程也有三个阶段。　　筹划阶段：从2001年底到2002年6月。季琦先在锦江之星住上一段时间，吸取了人家的长处后，才开始设计自己的如家。也是因为在锦江之星“偷师”的缘故，在细节上，有一些是比锦江之星设计得更加温馨。比如，如家的客房墙壁以淡黄色为主色调让人有种宾至如归的感觉，客房内配置了可折叠的行李架节省了空间，卫生间里同时配备两种颜色的毛巾牙具，避免了两位客人同时入住时的麻烦。另外，值得大书特书的是，由于对网

5、络的推广轻车熟路，季琦在运作如家的时候也如法炮制。比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动：凡是在一个月内消费满6夜的顾客就可以享受1次周日免房费服务。至于如家的会员制模式更是携程会员卡的翻版。于是，没用多久，如家嘉宾普通卡的发行量就达到了20万张，而嘉宾金卡的发行量更是高达90多万张。　　扩张阶段：从公司成立的那天开始，季琦就意识到，连锁经营的核心是规模效应。所以，他一开始就把连锁扩张做为如家发展的战略目标。2002年的下半年开店4家，2003年开店9家，而2004年却达到35家，总之，

6、每年开店的速度都是翻倍增长。而在具体的经营模式上，如家采取的是重点布局，先从直营店开始，当在该地区站住脚后，就开始进行加盟扩张，起步于北京、上海，然后进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了华北区、华东区、华南区等。另外，为了化解由于快速开店而造成现金流的紧张，从2003年下半年开始，如家引入了IDG、新加坡梧桐创投等境外风投的资金。于是，如家在连锁发展上一路顺风水水。　　筹备上市阶段：自从携程网在2003年上市后，如家的创始人沈南鹏就准备着再次把如家带到纳斯达克去。所以，如家董事会才重新物色一个CEO

7、。另外，孙坚来到如家后，管理体系的完善也日臻完美。　　行文至此，我们很明显地看出来，在扩张的旅途上，如家采用的租赁，而锦江之星却采取购买商业地产。锦江之星高层认为，如果经营好了，地皮也开始增值，两者相得益彰，一举两得。但如家高层的目的是为了上市，上市后，市值就马上扩大到几十倍了。所以，这个目标的驱使，如家在扩张之路上就一路狂跑了。这就是如家跟锦江之星之间最大的区别吧！　　　　　　　　　　

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