丽珠重整it药方

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1、丽珠重整IT药方

2、第1.lun和门户系统都能连接到知识管理的系统平台上。“从2004年6月开始实施半年的知识管理系统，让新药研发报批时间从原来的9个月缩短到现在的3个月。”丽珠集团董事兼副总裁安宁在他的办公室里并不掩饰自己的兴奋，“对不少新药而言，提前1个月上市就能够迅速占领市场，为公司带来更多的利润。而缩短新药报批时间，就意味着新产品很可能提前上市。这对提高丽珠竞争力的作用不言而喻。”研发与营销是核心要素对竞争力要素的看法，不同行业企业的决策者向来是仁者见仁，智者见智。在安宁来看，企业竞争力也要分层次，有些最重要，还有一些则是次一层的

3、。对于丽珠这样的制药企业，他认为最重要的竞争力要素就是研发和营销。研发是推出新品，营销则是把好的研发产品卖出去。“本来研发和市场营销是密切相关的，研发人员一定要了解市场，要有市场敏感度，而市场人员也要有技术观念，两边都要互相了解。”安宁估算，丽珠从2003年到2004年的1年多时间中，整个集团研发投入达到了8000多万元，占公司销售额的比例超过3%。安宁坦言，“这个比例在国内算是比较高了。但丽珠目前的研发主要仍是侧重于局部突破，和国外制药巨头真正的新药研发相比还有非常大的差距。辉瑞一家公司每年研发的费用，超过包括香港和台湾在内的全中国整

4、个医药行业的研发投入。”“其实研发投入力量不足是中国制药行业企业都面临的一个问题，哪家企业能先行一步，谁就是未来的行业领袖，丽珠正在向这个方面努力”。安宁表示，“目前丽珠的突破口主要是在别人创新的基础上，做出一些局部的创新。比如一些药虽然是别的企业研发出来的，但可能是4小时释放。而根据国内病人的反馈，可能有适合8小时释放或24小时释放，于是我们在这个基础上研究一些缓释技术，加进新的概念，也算某种程度上的创新，这在国外也是认可的。”安宁认为中国现在的制药行业，可以在取得局部突破的过程中逐渐提升自己的研发的水平，随着整体实力的提高，再慢慢去

5、做真正的新药创新。“如果希望从现在一步跳到新药的原创，肯定还没有这个实力，也没有这个可能。制药业有一个特点，新药研发不仅要考虑金钱的成本，还要考虑时间的成本。国外开发一个药通常要15~20年，丽珠在国内还算是历史比较长的制药企业，现在也就20年历史。从第一天成立就开始研发到现在可能也就只出来一个药品，但20年却没有收入，这个成本几乎没有一个国内企业可以承受。”安宁认为他负责的信息化和财务不如研发和市场重要，属于第二层次的竞争力要素，但它是对研发和市场营销的重要支撑。把现实的客户构成和药品流向等营销信息准确地传递过来，把预测的信息传递过去

6、都需要现代化的信息化手段；同时安全稳定的财务结构和现金流也会保证企业大量的研发和生产投入。整合散、乱、差在安宁2003年2月到丽珠负责财务和信息化工作的第二个月，他就把原来分散各个企业的信息人员集中起来成立了丽珠信息总部，集团在外地的分公司将只保留少量的IT维护人员。他认为整合公司的信息系统是当务之急。安宁经过调研发现，丽珠的信息化意识非常早，也舍得投入。从1990年开始在IT方面的投入，加起来已近1000万元，但最后的整体效果却不明显，主要原因是在规划上做的工作非常少。丽珠集团早在1990年就建立了电脑室,买入了不少286PC，199

7、5~1996年还投资100多万元请北大明天开发了一套OA系统，建机房也花费了100多万。但由于缺乏整体规划，公司原有的信息系统呈现出现“散、乱、差”的局面。“从硬件来讲，当时多达30多台服务器存放地点非常分散，有的在统一机房，有的在下属公司，有的在二楼、三楼、四楼……；软件方面也将近20多套系统，OA、营销、财务、800防伪等系统都由不同的公司开发，连外部网站都有6个，管理非常混乱。把握集权与分权的平衡感安宁还表示，整合信息部也配合了公司“分权经营、集权管理”的整体策略。丽珠从2003年起把50多家分公司整合为22家子公司和控股公司，并

8、明确了化学制剂、原料、生化药和中药四大专业领域。由于大领域特点不同，需要分权经营，但对于重要部门的管理如财务、信息、市场营销、科研的管理一定要集权，重整信息部就是措施之一。安宁认为，任何集团型企业的经营实际上一直在分权和集权的循环中调整，“我们也研究通用电气集团的发展规律，它也经过不断分权、集权的过程。丽珠现在也处于这样一种状态，这是企业发展的一个需要。集权和分权一直在动态变化，我们一直在找这个平衡的感觉。”创新七成是积累在太太药业主持过ERP系统的安宁为什么没有把信息化思路套用在丽珠集团呢？他在比较两家企业在信息化上的不同特点时表示，

9、“丽珠和太太药业相比，前者属于制药行业，后者属于保健品行业。保健品行业的市场驱动特别明显，企业竞争力主要取决于营销和制造能力，以前的太太药业在信息化方面除了用到金蝶的财务软件外，几乎就是一张白纸。我当时做信