炼造总裁团队

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1、炼造总裁团队当ChampionInternationalCorporation（编者译：冠杰国际公司）决心建立一家一流的造纸厂时，它的目标是做一家生产优质纸张的低成本领先企业。但它的多数竞争也都如此雄心勃勃。像冠杰公司一样，他们的方案也是斥巨资购买大型机器。　　鉴于这种情形，行政总裁AndrewSigler（西格勒）试图寻求另辟蹊径，使公司卓然不同于竞争对手。他的做法是建立一套新的管理与运作系统，使造纸厂员工力求达到最高的生产力及质量标准。　　这意味着造纸厂将由团队来领导，是一着险棋。冠杰公司这种对团队领导的追求，最终在数十家纸厂传播开来，但花了十年之久，

2、经历多次的停顿和挫折。但西格勒的决心和他手下主管的坚强信念，保证冠杰公司没有偏离既定的方向。负责对全球各造纸企业进行基准借鉴的咨询公司JaakkoPry（编者译：亚蔻公司），将冠杰公司设在巴西等地的造纸厂列入世界一流企业中。　　令人不可思议的是，这种转型出现4、5年后，团队领导意识才开始渗透到该公司的高层领导层。为什么会如此漫长？　　不容回避的求索　　在造纸厂转型的困难时期，公司高层领导班子对推行团队方式几乎从不挂在心上。即使在有些企业组织，一线团队已经证明了团队方式的价值，但越接近企业的高层，团队方式的影响就越弱。如同传统造纸厂的经理人一样，精明强干饿行

3、政总裁并非天生的团队领导人。　　西格勒也不例外，他是强势领导的典型例子。在过去二十多年的领导生涯中，西格勒曾与BobLongbine（龙滨）后与WhiteyHeist（黑斯特）共事，出任公司的运作总裁，在担任财务总裁期间KenNichols（尼考尔）合作。他们三人组成的是一个工作集体，而不是团队。即使他们在各造纸厂寻求建立团队方式的时候，也是如此。他们精于领导集权式工作集体，也可以称之为“主管领导式”。　　因此，处于一线的世界一流团队，并不能水到渠成地使高层领导也建立团队形式。这种现象的出现主要有几个原因。高级主管总是习惯于在明确的金字塔式架构中，大权独揽

4、发号施令。此外，在管理高层中利用团队取得效果要困难得多，原因在于它往往与强势领导所要求的技能发生冲突。所以高层领导的方式是金字塔式架构，而不是团队模式，也就不足为怪。　　同许多管理高层的团队一样，冠杰公司的高层也利用影响重大的事件，把这种建立高层管理团队的机会推向人们视野的焦点。西格勒和黑斯特出人意料地决定同时退休。他们的意图为下届领导班子建立一个清晰的过渡阶段。西格勒尤其感到必须建立一个特别过渡流程，来拓展新班子的领导技能，帮助新班子实施团队操作。　　西格勒确信，除非他和黑斯特让贤，否则不可能在高级领导班子内部建立真正的团队模式。高层领导人必须有六人左右

5、能按团队方式运作，否则公司就会痛失为未来创造领导能力、灵活性和快速反应能力的大好机会。　　为此，西格勒组织领导班子中的所有18名成员举行工作例会。会议采用非正式讨论方式，讨论内容是领导班子中各小组和个人工作中出现的问题。结果这些小组不久便在工作例会中扮演关键角色，条件许可时有些小组开始发挥真正的团队作用。　　学习过程　　1996年春，RichardE。Olson（奥尔松）接替西格勒继任行政总裁。奥尔松坚信，有新一届领导团队的支持，他一定能使公司再上新台阶。他天生适合团队协作；他的态度是“孤掌难鸣，集体的智慧胜过个人。”　　新班子成员从18人锐减到8人，因为

6、过渡阶段已经显示出精减的必要性。他们自称为“八人团”，新班子保留了关键业务领域的前任领导和主要的员工领袖。与以前相比，班子成员结构更为合理，但并非每时每刻都以团队方式运作。　　尼考尔还记得当时的一些情形：“我们用了半天的时间坐在桌旁谈个不停。我真受不了！我真想拍桌子，喊一声：“还是让我们动手干吧。”但是多讨论是很重要的，因为我们可以互相了解。”　　对八人团来说，公司高层以下的组织架构与人员配备，是他们接手的第一个真正的团队项目。他们不久便体会到，如果不确定团队方向，不对他们的目标达成一致，不愿冒风险，他们就无法授权。　　他们用三个多月的时间召开了十几次会议

7、，主要讨论团队问题。最后他们拿出了解决方案。新的管理方式实施一年来，八人团继续时而表现为真正的团队，时而不是。他们具有一种开放的共识，反映出成员之间已经培养起来的信任程度。　　真正的团队能力　　冠杰公司高层日益成型的团队，同原来西格勒/黑斯特集权式领导班子有着根本的不同。　　新的领导团队人数较从前少得多，面对各种不同的行为方式，能更加游刃有余地应付自如。有时以团队形式运作，有时则换用另一种方式。　　高层领导团队中存在各种不同的小组，小组成员扮演着不同的领导角色。在任何一个小组内，职位最高的人常常不是领导者。　　行政总裁的角色显然不同。奥尔松担任团队领导角色

8、更加得心应手，但必要时也扮演传统的传统的行政总裁角色。　　各领导小