芬芳鲁花油 卓越一体化

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1、芬芳鲁花油卓越一体化

2、第1第1企业简介：山东鲁花集团有限公司，是中国目前最大的花生油专业生产企业,。现拥有资产32亿元，职工7000人，16个子公司、58家销售分公司。主导产品“鲁花”牌花生油2002年获国家“免检产品”和“国家级放心油”荣誉称号，2003年成为“人民大会堂国宴用油”，2004年，被国家公众营养与发展中心授予“营养健康倡导产品”，同年“鲁花”商标被国家评为“中国驰名商标”;2005年，鲁花压榨一级花生油被国家评为“中国名牌”产品；2006年，被国家推荐为“中国畅销品牌”。产品畅销全国30多个省、市、自治区，并出口多个国家和地区。2006年实

3、现销售收入48亿元。项目背景：鲁花集团的管理是一个实行集中化管理模式的集团企业，通过集团下设的生产部、保障部、财务部、商务部、市场部和集团办公室从生产、采购、销售、财务、人力资源等方面实现对下属生产性企业和经营性公司的集中化管理，建立统一政策和管理规范，实现对下属企业的业务管理、监督、控制、调整。实现集团各企业之间的业务协同，实现集团资源整合，发挥集团利益最大化。鲁花集团组织架构图：但以前这种集中管理是基于手工管理方式的，对地理位置的远近，管理者的敬业精神，分支机构规模、员工的忠诚度有较高的依赖性。随着企业的规模越做越大，手工方式的集中管理开始力不从心。由

4、于企业的分支机构的大量增多和规模的迅速膨胀，管理者已无法再凭借自己的敬业精神深入全面的对企业进行集中化的管理。即使向下进行授权解决的也只是一线的效率，对企业整体运行的风险与成本并无改进。不仅如此，由于鲁花的销售实行的是集团、销售总公司、各地分公司、各地办事处+生产分厂“4+1”的业务管理体系，大部分业务的运作过程，往往会涉及到企业内的多个实体、多个部门、多个岗位的协作。但鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用。并不能支持整个集团的集中管理与业务协同，随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化影响了鲁花集团整体运营的效率与成本。

5、鲁花集团的战略目标是3-5年实现全国食用油第一品牌。按照这个战略目标年销售收入要达到100亿元，现在的十一个生产企业将达到20个以上，现在的58个销售分公司要争加到100个以上，鲁花的市场将由国内市场为主，向国际市场扩展。要完成这个目标需要不断的进行“技术创新和管理创新，也需要先进的信息化工具对战略形成有利的支撑。鲁花的董事长孙孟全明确提出“鲁花的快速发展需要信息化的保驾护航”。项目选型：在孙董事长的指示下，鲁花集团组建了以总经理宫旭州为组长的信息化领导小组，负责ERP的选型、实施等工作。信息化领导小组成立后，首先对鲁花集团的信息化路线进行了规划，制订了《

6、鲁花集团信息化总体设计》方案，确定了集团财务业务一体化为首期信息化目标。根据《鲁花集团信息化总体设计》的具体要求，2005年3月份鲁花开始了ERP系统的选型工作，由于国内绝大多数集团企业只是实现了集团财务的信息化，集团财务业务的集成应用在国内还没有先例，这对鲁花未来的信息化合作厂商提出了较高的要求，鲁花曾经考察过国外的ERP厂商，但其在国内的相关案例实施时间需要若干年，且对方的价格与维护费用及其昂贵，国内厂商的价格可以接受，但相关的案例几乎没有。只有但以前这种集中管理是基于手工管理方式的，对地理位置的远近，管理者的敬业精神，分支机构规模、员工的忠诚度有较高

7、的依赖性。随着企业的规模越做越大，手工方式的集中管理开始力不从心。由于企业的分支机构的大量增多和规模的迅速膨胀，管理者已无法再凭借自己的敬业精神深入全面的对企业进行集中化的管理。即使向下进行授权解决的也只是一线的效率，对企业整体运行的风险与成本并无改进。不仅如此，由于鲁花的销售实行的是集团、销售总公司、各地分公司、各地办事处+生产分厂“4+1”的业务管理体系，大部分业务的运作过程，往往会涉及到企业内的多个实体、多个部门、多个岗位的协作。但鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用。并不能支持整个集团的集中管理与业务协同，随着鲁

8、花的快速发展，这种孤岛式的信息化影响了鲁花集团整体运营的效率与成本。鲁花集团的战略目标是3-5年实现全国食用油第一品牌。按照这个战略目标年销售收入要达到100亿元，现在的十一个生产企业将达到20个以上，现在的58个销售分公司要争加到100个以上，鲁花的市场将由国内市场为主，向国际市场扩展。要完成这个目标需要不断的进行“技术创新和管理创新，也需要先进的信息化工具对战略形成有利的支撑。鲁花的董事长孙孟全明确提出“鲁花的快速发展需要信息化的保驾护航”。项目选型：在孙董事长的指示下，鲁花集团组建了以总经理宫旭州为组长的信息化领导小组，负责ERP的选型、实施等工作。

9、信息化领导小组成立后，首先对鲁花集团的信息化路线进行了规划，制订了