郭本恒-打赢“三大战役”

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1、郭本恒:打赢“三大战役”发展，发展，还是发展　　当2007年，郭本恒继王佳芬任原光明乳业总裁时，光明乳业已连续几年业绩低迷，郭本恒说：“光明最大的压力即来自发展的压力。”而当四年后再谈“发展”话题时，郭本恒的心态已明显放轻松了很多。在他接手后，光明乳业摆脱了之前连续多年“零增长”的尴尬处境，乳品业务销售额从50亿元翻番至百亿元。而这一切，还是在行业遭遇“三聚氰胺”，陷入集体低迷之后实现的。　　“光明乳业还要做低头拉车的追赶者。”郭本恒说，三聚氰胺事件的爆发可谓乳品行业的一道“分水岭”，其将行业从高速发展拉回到稳定复苏的阶段。光明乳业未来希望做到的，除了夯实产品、技术等基本功，还希

2、望能够跑得比竞争对手快一点。　　打赢“三大战役”　　郭本恒刚接任光明乳业总裁职位时，公司已经连续四五年处于零增长的状态，在市场上被竞争对手彻底甩开。当时对光明乳业来说，发展确实是最大的压力。光明当时规划的发展三步曲是：2007年要复苏，2008年要成长，2009年要做到腾飞。从实际发展的情况看，复苏肯定是做到了，成长也做到了。这四年时间，基本上都是15%到20%的增长速度。在2007年当年，光明就实现了15%的增长。　　如果坚持既定的战略，其实光明在2008年就可以实现腾飞的目标。该年的1-8月份，光明累计增长了38%。但随后行业发生的三聚氰胺事件，拖累了光明的业绩，后面几个月的

3、业绩下滑得厉害，最后全年只实现了13%的增长。　　光明乳业要做低头拉车的追赶者。如果没有三聚氰胺事件的发生，光明追赶的脚步可能会比现在看到的更快一些。现在行业复苏的速度大约为10%，郭本恒要求公司业绩的增长必须保持在20%以上，朝“鼎立、有特点”的方向去努力。　　从之前连续多年的零增长，到现在在乳品行业“第一阵营”中站稳脚跟，这四年里，郭本恒主要还是打赢了三场大的“战役”。第一战是“调整管理架构”之战。之前光明聘请外脑设计的矩阵式管理架构，与光明所处的发展阶段极不相符。矩阵式管理，说白了就是一个人有好几个领导，互相牵制，这样可以保证你不犯错误。但它牺牲了效率，明明一天能定下来的事

4、情，结果一个月都定不下来。　　矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业，但对当时正值高速发展期的光明乳业而言，它起到的是“减速器”的作用，使企业的发展变得保守。而郭本恒将公司内部矩阵打破，改为条线式组织结构，并重新设置职能部门后，一个很明显的感觉就是，公司的管理顺畅了，员工的冲劲也变足了。　　第二场战役是“突破常温”的战役。这对于光明乳业来说是一次战略调整的大行动。光明乳业现在的战略目标是“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”，但在2007年时，光明在常温奶方面基础非常差，当时提出的口号是，“发展新鲜、突破常温”，2009年又增加了“出击奶粉”的目标。　　在常温奶这个产品上，光明

5、乳业也犯过不小的错误。当时公司内部主流的看法认为，新鲜是光明的“基因”所在，且毛利率更高，公司所有的资源都应集中在新鲜奶这个领域。但从市场角度看，常温奶突破了冷链限制，已为消费者所接受。光明乳业要想坐稳乳业三强的位置，就必须要将规模做上去，这就要求必须要在常温奶上有所作为。如今常温奶已经是公司的支柱产品。　　第三战为“聚焦之战”。在产品方面，郭本恒后来采取的办法是“少生孩子，重点培养”，一直在抓重点产品。光明曾在一个月的时间里，砍掉了100多个产品。在区域方面，光明开始聚焦华东市场，直到将华东市场的份额做到第一了，才走出去攻打第二个市场，直到全国“一片光明”。　　郭本恒现在提出常

6、温奶要做强，就是要缩小与蒙牛和伊利这两个竞争对手的差距。光明常温奶已经从他接手时的销量14.5亿元，做到了去年35亿元的规模，市场占比8%。而在这个领域，蒙牛占的份额已为40%，伊利也接近30%，这个差距现在还非常巨大。此外，光明的营销跟以往相比，虽然进步了很多，比如在业内首创的“体验营销”，把新品畅优总量做到了6亿元，在新鲜牛奶、新鲜酸奶、奶酪这块光明坚守市场第一，但跟对手比，郭本恒感觉还有差距。光明还缺少标志性的策划项目，比如像蒙牛酸酸乳、航天专用奶的营销案例。找到了问题的症结就好办。光明的根基是很扎实的，拥有行业唯一的国家级技术中心、国家重点实验室等，这都是给郭本恒及光明充

7、分自信的东西。　　海外并购：宜抓大放小　　之前光明乳业以3.82亿元的代价，认购新西兰奶粉生产加工企业SynlaitMilkLtd51%股权，完成了国内乳企的首例海外并购。　　郭本恒之前看新闻说，有国内消费者到香港、澳门抢洋品牌的奶粉，这是中国这些做乳业人的悲哀。以前国产奶粉占中国市场份额的70%，洋品牌占30%。但是现在倒过来了，进口是70%，国产是30%。之前行业里发生的一些安全事件，使得大家对国产奶粉的信心不足。他想一定要在奶粉方面寻求突破，在新西兰生产原装进口的奶粉是个很