中层管理人员胜任素质模型

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1、胜任素质之经营意识经营意识:表现出对外部环境（部门以外）的敏感，经常思考外部环境的变化对本职/本部门工作的直接或间接的影响行为表现了解整个行业的经营趋势，市场的变化带来的挑战和机遇及它们对企业和部门发展的影响；积极主动关注内部及外部客户的需求，从中寻找新的发展方向和商业契机；以解决目前的问题为中心，同时考虑公司的长期利益，保证部门短期目标和企业长远发展利益的平衡；了解整个企业的业务链及自己部门在整个业务流程中的作用；部门的工作能够支持公司业务流程的良好运作，接好上一部门的工作并支持下一部门的工作；在做好本职岗位的工作以外，考虑本部门如何能不断改进，提供改进意见，帮助企

2、业增强整体的市场竞争力。胜任素质之执行能力执行能力：完成本部门的实际工作并努力追求对公司最好的业绩效果，从行动上支持公司的整体目标。行为表现了解公司的整体发展目标，站在整个公司的角度，制定支持公司总体发展的部门目标；了解公司及客户的需求，能从部门的角度积极思考，对于工作任务提出建设性的意见；考虑到公司的整体目标，分清工作的轻重缓急；定期制定部门的绩效目标，并常与员工沟通目标的完成情况；有效的利用资源，包括工作时间、人员和相关经费的安排；制定部门内的标准基础工作流程，让业务的实施标准化；维护和改善部门内的标准基础工作流程；保证工作能在规定时间内有效的按要求完成，并让内部

3、和外部客户满意；控制并监管工作计划的进行，在需要时及时调整预见任务处理过程中的难点和要点，准备好应对方案；在时间紧迫的情况下，能够及时应对、处理突发事件；适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到下属员工的；根据员工的特点安排工作，考虑到员工的工作能力以及今后的发展方向；对下属员工的工作表现作出客观公正的评价；从工作中的失误和失败中积极寻找改进的机会。胜任素质之团队精神团队精神：以全局的利益出发，明显表现出与他人合作的行为，无论是与本部门内还是其他部门的同事。行为表现以部门总体的发展为自己的责任，把部门的利益摆在自己个人的利益之上；在内部客户

4、提出新的业务需求时，从大局出发，给出中肯的意见，如有需要，适当调整自己的工作以加配合；向其它部门提出有建设性的意见，而不是只指出他人的缺点；在部门间出现灰色地带（职责划分不清）时，能主动承担工作；随时了解部门人员工作中的困难和问题，指导并帮助他们完成目标；在工作上出现困难和错误时，能够担当部门负责人应该担当的责任，不推卸给下面的执行人员；尊重员工的个性，信任员工的工作，不事事干涉；尊重员工的工作成果，给予恰当的认可。胜任素质之沟通能力沟通能力：及时准确地将公司战略发展、经营策略及专业技术等方面的信息公开地在自己和其他同事之间流行为表现向部门的员工积极有效地传达公司的长

5、远目标和发展方向；让员工理解自己的业绩目标与部门目标之间的关系；与高层领导及时沟通部门的工作进展；向高层及时沟通发现的问题，包括本部门和其他部门的问题，并能够提出自己的建议解决方案；能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到”；创造让员工能自由发表意见的氛围，鼓励不同意见的讨论和交流；在部门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案；善于倾听，能够主动及时了解下属员工的想法和意见；针对不同员工的特点，以不同的方式来进行最有效的交流；在出现问题或困难时，与相关人员进行多方沟通，全面了解问题；敢于并善于和员工沟通他们在工作中出现的问题，成功的与员工达

6、成共识；主动及时与员工分享工作的成功。胜任素质之发展能力发展能力：不断根据自己的岗位要求和实际能力进行自我发展，并根据下属职位的要求对下属的能力进行发展。行为表现有不断探索本行业新生事物的兴趣和热情；对于新的思想和做法有很强的接收、判断及实践能力；了解本岗位的能力要求，根据自身的实际情况规划能力发展；了解与优秀经理人之间的差距，发现改进的空间并不断提升自己；积极向上级、平级及下属员工征询建设性的建议，以帮助自己不断进步根据工作内容对员工的能力要求，培养员工相应的能力；在员工中，有意识的培养能担当自己职位的继任者；在部门中，营造学习和发展的氛围，鼓励并奖励员工的自我发展

7、和共同进步；与下属及平级的同事分享工作中的心得体会，为别人的成长而高兴；以宽容和赞赏的心态看待下属的优点和长处，并给他们发挥的空间；允许下属在工作中犯错误，帮助他们从中吸取有益的经验；及时给员工在工作业绩和目标实现上以反馈和指导，保证整体部门目标的实现。