家电企业要“力争下游”

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　　家电企业要“力争下游”感谢付志勇投稿摘要:大家电行业的今天就是小家电等制造业的明天。如今，家电行业的领导者正面对微利的压力与战略转型的困惑，中小制造企业应从中汲取经验、教训，未雨绸缪。近日，海尔集团高层组团造访苏宁，双方约定，未来3年海尔冰洗、空调、彩电、厨卫、电脑等全线产品在门店零售、B2C、定制服务等渠道销售目标挑战500亿元。为此，海尔将与苏宁在优化产品线战略、厂商共同定制包销、供应链协同、定期沟通机制、渠道协同和市场推广协同等方面加强合作。家电企业与重点渠道商的合作表明，家电企业的产业战略联盟关系开始建立，竞争焦点将从上游向下游渗透。面对激烈的市场竞争与行业进入微利时代，家电企业如何从战略层面摆脱困境？家电企业的战略转型难道仅限于与渠道商合作？家电企业该如何制定发展战略？转型压力这种包销、绑定的合作模式已有多个先例，之前，飞利浦彩电、惠而浦等已加入苏宁电器独销的阵营，而伊莱克斯和三洋则选择了联盟国美电器。在家电产业链条的产品研发、核心部件生产、整机制造、售后服务与渠道联盟等几个环节中，随着重点家电渠道销售占比逐年提升，渠道已经成为家电产业的核心环节。通过战略联盟的形式与重点渠道商进行整合，能够占据重点渠道商的核心稀缺资源，使家电企业处于更有利的位置。重点渠道的资源有限，谁抢占了核心资源，就将在竞争中处于领先地位，这也是产业链布局的核心一环。海尔与苏宁的合作模式更为深入、全面，属于战略联盟范畴。与渠道商联盟的背后也透出国内外家电企业战略转型的压力。松下、索尼和夏普三家电器公司2010年税后净亏损额已经达到百亿美元，日本电器产业已经到了生死存亡的转折点。有专业人士指出，日本电器企业的出路只有一条对公司进行再定位，对业务进行重组。例如，日本日立公司由综合电器生产商向基础设施企业转变，松下已致力于开展与高效利用能源的新一代环保智能社区相关的业务，索尼将重点放在加强医疗业务方面，夏普则致力于开发用于智能的中小型液晶显示屏。 三种模式在讨论家电企业的战略转型之前，我们先看一下国内家电企业的三种战略模式（见表1）。近年来，格力空调的市场份额一直停留在25%左右，技术因素驱动市场份额的增长不再明显。目前，格力已开始进入其他家电领域，聚焦战略有松动迹象，似乎开始走单一品牌的多元化发展战略。自去年以来，快速发展的美的开始遭遇发展瓶颈，美的内部也开始了转变发展模式的大讨论。从2010年的整体毛利率看，美的电器（16.69%）低于格力（22.31%）；从产品层面来看，美的的空调、洗衣机、冰箱的毛利率要低于格力和海尔；相比小家电板块的苏泊尔、老板和九阳，美的日用家电的毛利率也没有优势。海尔模式是一条值得探索的战略转型路径，在产业链上游的研发创新动力变小、核心零部件均能自主生产的竞争状况下，向下游掌控产业链核心环节就成为首选。比较三家典型家电企业的战略发展模式可以发现：首先，三家企业采用的战略发展模式及其转型模式看似不同，实则只是企业不同发展阶段的不同层次而已。格力作为一家依靠技术驱动的专业化聚焦发展的空调公司，通过数十年的积累，成为空调领域的专业化技术驱动型公司。伴随着技术驱动能力不断降低，核心部件掌控难度逐步减小，格力的市场份额也遇到了瓶颈。在深度专业化发展之后，格力开始进入其他白电及小家电市场，似乎在步美的后尘。在白电与小家电等技术壁垒相对较低的市场，在市场集中度并不高的时候，美的依托多品牌发展战略，通过适当的产品战略与营销策略，迅速抢占了相对的市场份额，并通过多产品、多系列、多品牌构建了规模与品牌优势。和海尔的单一品牌多产品、多系列推广模式相似，美的经历了几年的高速发展之后，同样遇到了如何转型发展的问题。海尔经过洗衣机与冰箱的专业化聚焦发展阶段，然后依托单一品牌进行多产品、多系列、国际化的开拓使自身完成了跨越式发展。由于技术与规模驱动能量的降低，海尔低速发展也出现了瓶颈。其次，相同环境的相似迷茫。 黑电技术变革快，技术驱动力强，突破核心技术的难度非常大。在白电容易获取核心技术的大行业背景下，三家企业通过努力获得了竞争能力，可是作为领导者很难找到产业链上游的核心壁垒。同时，三家企业基本完成了产业链的纵向一体化布局，很难构建竞争壁垒。在这种行业背景与竞争环境下，中国家电企业集体陷入转型发展的迷茫。战略转型的两个时期通过对三种模式的分析我们可以看出，家电企业中短期的战略转型模式是：第一步，在一个大类产品上获得战略突破，并形成全产业链布局与快速扩张能力；第二步，依托单一品牌或多个品牌实现多产品、多系列的横向一体化扩张，将企业迅速做大；第三步，借助整体实力，通过产业链布局，从以企业为中心到以用户为中心转变，从卖产品向卖服务转变，通过整体实力与管理能力构建竞争壁垒。长期来看，家电企业的战略转型应关注技术创新。其中白电体现在集成与微创新，这需要企业提升应对市场需求变化的组合能力与细节创新能力，而黑电则需要提前掌控核心技术，并掌控核心部件与资源。另外，重新选择也是一种战略智慧，IBM与DELL已经纷纷调整主营业务，将主营业务逐步调整到其他业务单元，目前索尼、日立均在作这样的调整。如果中国家电企业不能够构建属于自己的核心竞争壁垒，未来也极有可能选择退出。中短期战略转型当下，中国家电企业最迫切、最现实的做法是进行中短期的战略模式转型。第一，转变经营理念。满足消费者多样化需求的提案型服务能力，将成为差异化竞争与提升企业核心竞争能力的首选。伴随竞争对手与监管体制的规范，产品及质量必将退化为家电消费基本性要素，而技术、品牌、服务则理所当然地上位为影响购买决策的选择性要素。当技术与品牌差异并不明显时，服务就显得尤为重要。这种服务更多的是产业链下游的布局，核心是为客户找产品，按照客户的需求定制产品，从以服务卖产品向用产品卖服务转变。这种转变将对企业的综合能力提出更高要求，便于企业构建其他竞争对手不易构建的竞争壁垒与优势。海尔的制造业是服务引领下的制造业，体现的是服务的概念、集成的概念、方案的概念。以热水器为例，海尔开始从单纯卖家电的制造商向全球最佳用水解决方案服务商转型，其解决方案包括零水压解决方案、中国用电环境解决方案等。 第二，构建支撑业务。服务是个大体系，通过服务卖产品更需要内部各业务板块的支撑：一是强大的物流体系。如海尔2001年开始布局全国物流体系，其运输物流中心数目已经达到80个。二是遍及全国乃至乡村的分销网络。海尔10多年前成立的家电分销机构日日顺，目前在县城和乡镇分别拥有6000个和3万个销售网点，在乡村地区拥有联络站7.3万个。三是强化售后服务体系的建设。海尔目前在县城拥有近6000家售后服务站，在乡镇拥有1.7万个售后服务点。四是建立一、二线城市重点销售渠道。如海尔分别与苏宁、国美签订了战略合作协议，抢占核心渠道资源。在构建产业链后端服务支撑体系时，海尔的单一品牌优势相比美的的多品牌显现出竞争优势。多品牌可以根据功能或价格的差异进行产品划分，有利于企业占领更多的市场份额、面对更多需求的消费者、增加市场的总体占有率。但是，海尔的单一品牌更适合这种服务促进销售的方式，因为单一品牌更适合统一服务、整体形象，更容易被消费者接受。第三，提升管理能力。首先是管理能力的转变。比如，海尔的管理从企业的信息化向信息化的企业转变，核心是速度；从制造业向服务业转型，核心是输出服务型人才；还有就是向建立人单合一双赢文化转化。其次是组织架构的颠覆性重构。比如，海尔组织架构从正三角重构为倒三角模式。在倒三角模式中，所有自主经营体的市场一线员工为客户服务，所有中高层管理者及相关职能部门全力支持一线员工。这一商业模式把消费者放到了首位，一线人员的服务能动性被加强。第四，储备研发创新。超越海尔发展模式的最佳战略就是研发创新，通过技术驱动企业的发展，这也是三星超越日系家电企业的秘诀。以服务卖产品，是结合自身能力特点的中短期战略模式，目的是为企业发展赢得时间，更多的是软实力的塑造。要想成为国际一流家电企业，通过技术领先推动企业的发展才是王道，这点海信做得更坚定。家电市场风云变幻，10年前的王者日系品牌已被韩系品牌取代，中国家电企业更多地愿意集中在白电与小家电行业进行竞争，黑电企业赢利状况与生存环境更为惨烈。各家电企业只有理顺家电企业的发展战略趋势，结合自身状况修订企业发展战略，才能在未来竞争中获得战略优势。（为北京正略钧策管理咨询公司合伙人）