惠普整合的中国解决

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1、惠普整合的中国解决

2、第1第1此前，华尔街方面认为，薄利的中国PC市场容不下大量巨头的共生，因而必将出现个别厂商逐渐淡出该市场的局面。而在IBM退出PC业务后，部分业界观察人士更坚定了这种观点，并一致认为在戴尔直销模式的强势冲击下，惠普极有可能步IBM后尘。然而，发展史上的惠普往往做出超乎业界的意料之举。而在2005年1月15日，惠普的临时变阵再次让全世界领教了他们的这种风格。当日，惠普宣布将打印成像及消费市场集团（IPG）和信息产品及商用渠道集团（PSG）合并为IPSG，这意味着，薄利的PC业务将

3、被整合到打印成像部门，并进一步地整合到整个公司的发展战略中来，而并非如外界猜测般出售。面对PC，惠普意欲何为？市场自救据统计数据显示，在刚过去的2004年第4财季，惠普打印部门与PC部门的各自销售收入都为65亿美元，但前者的营业利润高达11亿美元，而PC利润只有区区7800万美元。如何摆平市场同样大小利润巨额悬殊的差异化问题，成了惠普急需解决的问题。Gartner分析师马汀·雷诺德（MartinReynolds）就此指出，在当前时局之下，他们目前应设法去证明其PC业务是公司战略的有机组成部分。以I

4、T市场研究为主要业务的北京信索信息咨询有限公司总经理李煜的看法印证了雷诺德的观点，李煜向《IT时代周刊》记者表示，这次合并是对内部资源的进一步整合，是业务方向的回归。如果这次合并可以视为一个标志，则意味着经过3年时间，惠普已经逐步消化了康柏。然而，在当初为了让康柏更好地融入惠普大家庭，后者依据产品线的划分来重新调整格局，造成公司内部资源的浪费和机构庞杂而难于管理。因此，才会导致成像打印业务迅猛发展，而PC萎缩困顿的一边倒局面。更要命的是，PC市场竞争并没有因为惠普和戴尔的强势而迅速出现预料中优胜劣

5、汰。在中国市场下，大大小小的PC厂商只将业务量并非最大的高端市场留给了惠普。惠普根本吃不饱。因此，中国业界一致将惠普此举解读为“依托成像打印部门既有市场优势，进一步加速PC业务利润增长，发挥产品组合优势，增强市场领导地位。”而来自惠普中国的消息也显示，部门合并建立在这2大集团已有的良好协作基础，这种合作促使惠普推出了重大市场举措、数码娱乐方案以及针对个人消费者和中小企业市场的解决方案包。李煜认为这是惠普从用户导向-产品导向-用户导向的回归，在8年前，IPG、PSG的产品就整合在一起。“现在把PSG

6、、IPG合在一起，规划出3个业务集团，分别是企业级销售、高端技术与IT服务和数字消费产品，战略布局更为清晰”。而中国惠普有限公司企业客户及公共事业集团战略合作伙伴业务部总经理何东辉也告诉本刊记者：“惠普是为了更有效地整合在供应链和渠道市场的利用效率。”据了解，以前IPG独自组建了很多“放心店”，现在可以将这样的销售终端与PSG共用；而PC和打印机也可以在共同的销售环境中出现更多组合，从而促进产品销售，这也降低了成本，增加了利润；再就是两大集团合并，原来一些不同的市场计划，也可以有效整合，落实到市场

7、资源利用、广告投放、市场布局等方面，都能够比较好地协调。事实上，在进入中国整整20个年头之际，惠普正以对PC业务的加强为切入点，由外而内地调整公司的发展战略。区别于IBM通过方案整合与提供更多服务来争取市场，惠普更愿进一步推动其联盟战略。何东辉告诉本刊记者，惠普在今年将进一步深化和细化与合作伙伴的战略联盟，努力将目前所涉及到的所有领域变成可与合作伙伴共同成长的价值链和产业链，从而把惠普的动成长的战略真正落实，变成有血有肉的内容。一系列战略联盟的达成在某种程度上扩大了惠普的经济规模，并使得公司的利润

8、有所增加。但在中国市场上，包括联想在内的来自各个地区、市场的竞争对手对既有市场的冲击与蚕食，以及由此形成的对惠普的包围与挑战也是不容忽视的。对于这些挑战，仅依靠与合作伙伴的战略联盟还明显不够。而发生在今年初的这次整合，无疑是自2002年惠普合并康柏以来所经历的最大规模的调整。“身不由己”的市场抉择回顾2004年的PC市场，给人留下的最深印象是大规模的降价。随着价格不断下降，技术不断完善，引发PC整机市场一轮接一轮的降价风潮。此外，AMD在芯片市场上与英特尔的争锋，也在一定程度上加强了PC市场的不稳

9、定性。一个远远甩开第3名新联想集团，并迅速向第1名戴尔公司接近的惠普。“戴尔对于任何PC企业的压力都无法克服。他们的核心竞争能力在于有一套完整的低成本的配件管理系统，产业链条缩的较短，可以实现直销。惠普此次合并有利于利用自身优势，提高竞争力。”李煜告诉《IT时代周刊》，“具体在中国市场上，惠普目前面对的竞争对手应该是拥有本土化优势的联想。”联想对IBM个人PC业务的并购，颠覆了原有的市场格局，也震撼了整个世界。于日前在京举行的联想媒体答谢会上，联想员工所表现出的团体协作精神给人留下