惠普中国营销

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1、企业的宗旨是利润。惠普公司创办人大卫帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。惠普在中国市场从容不迫的营销

2、运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。　　一、惠普公司的营销渠道动态模式清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。创建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已发展成为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、

3、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。（一）第一阶段（1990～1997年）20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部

4、门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄

5、但专业业务能力强大的分销渠道。在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略夥伴。这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。（二）第二阶段（1997年至今）90年代後期，随着科技产品的大众化

6、和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。-3-这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化:一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。二是惠普客户

7、销售代表（CooperateAccountRepresentativeTeam）的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品资讯，提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。（如图2所示，惠普公司完成b流程，分销商完成a流程。）从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购买的是惠普的产品，他们显然更愿意接

8、触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商的角色倍受争议。网际网路的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中