从“管理”人到“经营”人

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1、从“管理”人到“经营”人从“管理”人到“经营”人作为对权力进行配置和使用的管理，囿于权力天然的“扩张性”和“压迫性”，被管理者无可避免地显现出无奈和“可怜”。从这个意义上讲，管理等同于控制——主要用罚款、开除等制度手段来剥脱你的话语权，削弱你的反抗权，保证对象的服从。这无疑只是在“牧民”、“畜民”身上披了一件中性而华丽的外套，掀起它的盖头，是建立在利用基础上的强权。把“管理”人换作“经营”人，这种思维转变首要的亮点就在于，把人当作关键的资源而非利用的对象。因为不存在经营和被经营的情况，所以这完全是一种建立在契约基础之上的合作关系，从而以利益为诉求点达成企业和个人的双赢。在“管理”人的框架下

2、，老板的眼睛直盯财务目标，而员工只是实现利润的“工具”，工资成了“折旧费”，从而使员工和企业只存在死沉沉的交易关系——各取所需。而雇员会对利润持消极态度，他们会认为利润是他们为股东创造的，甚至是白白送给他们的，这造成了员工和企业的隔阂。任何一个企业都很难回避这样一个敏感的话题，更希望淡化为无形。企业都试图用奖励和精神来磨合员工和企业的隔阂，但更多的是用精神来宣导，因为这样做的成本极其低。但精神的作用始终是有限的，敬业/忠诚这些话听腻了，很少有人会热血沸腾。再比如说墙上画饼，当时能让人兴奋，到时不兑现或者折扣，引得骂娘声一片，从长远看来，这是一种高成本，低收益甚至是负收益的做法。哪怕是一昧用

3、重奖这种做法，员工会更多地把它看作是恩赐，只会多造就几个“士为知己者死”的人物罢了。任何在“管理”人框架下的制度微调对解决这个问题都于事无补。员工对这个话题的淡忘程度取决于他在多大程度上得到这个企业的尊重，他的价值能否通过物质和精神形态的实现。所以不颠覆以利用为实质的价值体系，认同和采纳以利益为核心的价值体系，并进行一系列的机制重构，那么永远也无法解决它。要实现从“管理”人到“经营”人的转变首先需要把人视为资源而不是把“人”视为一种“成本”，进而创造出以尊重人才为核心的良好内生态。管理大师杜拉克在上个世纪五十年代首次提出人是资源这个观点。他认为“人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力

4、”的资源。同样是这个杜大师在《21世纪管理挑战》这本书里提到，将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上，它甚至提出80%的高级管理者要把经理放在处理人的问题上。这突出了人作为资源的重要性，也提醒我们的企业家应该把盯着利润的功利眼神转向为用温情的目光关照人才。在西方的战略管理理论中，明确把对雇员的关心作为制定任务陈述的重要一环，这种关心并不是问寒问暖，而是反映出他们对自己未来的憧憬，反映出利益的共同性。如夏威夷银行在自己的任务陈述中这些表现对雇员的关心，“我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次承认、鼓励、并奖赏作有成效者”。这实质上就是对一种良好内生态的描述。任何一

5、个新员工来到一家企业，总会使出全身解数来证明自己，他会用每一次努力和成绩小心翼翼地检测企业对它的认知。当公司的制度和环境不能对他的成绩给予肯定和尊重，那么，这家企业就成了为别人培养优秀人才的基地。在不少企业家发出“安得猛士兮守四方”这种担忧的时候，并不从营造良好的内生态去着手，而是豪言“有钱哪能找不到人才”，但往往事于愿违。营造良好的内生态，必须要以人本思想为价值导向。成思危说，“人力资源管理认为人是企业最宝贵的资源，我觉得还要往上提高一步，即人是企业的根本”。按照这种观点，就需要尽量做到一切以员工为出发点，也要以员工为归宿。韦尔奇的名言是：“我们所能做的是把赌注压在我们所选择的人身上。”

6、在不同内生态下的员工，他们会对工作持不同的态度。有这样一个故事，三个人在三个不同的环境下做同样的修建工作，当被问到他们在做什么的时候，三个人的回答却各不相同。第一位回答说：“敲石头”。第二位说：“挣钱糊口”。第三位则说：“帮助建教堂”。第三位虽然也是敲石头，但他知道自己做的是为了最终目标的达成。企业需要这种“同呼吸，共命运”的员工。难怪韦尔奇敢夸海口：“只要给我原班人马，我在几年内能再造出一个GE”，显然，韦尔奇自信是源于GE良好的内生态，以及在此基础上的人才队伍。把人作为资源，这是个战略问题。员工是创造财富的，是达成经营单位（人）贡献和产出最大化的。所以以利益为核心的“经营”人的策略，为

7、了保证整体资源的质量，不可避免的要考量个体的价值，以人为单位进行核算。如果公司付给一位员工1000元月薪，但他做的事情不值这个数，那么在这个单位上，人力资源是亏本的。有位老教授讲了这样一个故事，“小时候家里穷，在好心人的帮助下，白天劳累了一天的父亲山晚上要到矿上值夜班，以赚取一些微薄的收入，供几个孩子读书。每晚必须的工具是一把手电筒。一日，父亲买了两节新电池，由于节省惯了，他舍不得丢掉还有一些光亮的旧电池。便用其中的一节