如何让工程管理人才“前程无忧”

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1、如何让工程管理人才“前程无忧”　　T公司是一家综合实力雄厚并颇具业内知名度的工程公司，在国内及周边国家和地区常年保持20多个项目部。但最近一个月以来，T公司的工程管理团队却异常躁动。原来，从企业总部传出了大家最不希望听到的消息：未来两年公司在国内外各区域承建的项目数量将比当前减少20%以上，整个企业都将处于深度“开工不足”的状态！面对严峻形势，各项目部管理问题频发，工程管理团队非正常缺勤情况大幅上升……　　为了挽救危机，T公司出人意料地宣布了一项工程管理人才拓展计划。根据该计划，公司首先基于各项目部

2、近两年的业务开展情况将项目部总数缩减了1/4，适当归并各项目部的人员。然后要求每个项目部每年推荐若干工程管理人才参加企业见习轮岗项目，即到公司总部参加为期半年的职能管理岗位见习。见习期满后与总部职能部门的管理人员进行为期两年至三年的岗位轮换。同时，要求项目部每年推荐若干工程管理人才参加对兄弟单位的为期一至两年的专业对口支援项目。T公司在拓展计划中特意使用了工程管理团队非常熟悉和喜爱的“项目”一词，同时还对上述两个“项目”在管理制度层面进行了规范。　　局面很快稳定了下来。当两年“困难时期”结束后，人们

3、惊奇地发现：近90%的工程管理核心人才最终都留在了T公司。当新的业务扩张期到来之时，T公司由于拥有大量优秀工程管理人才，一举占据了业内竞争的制高点。　　T公司的实践探索了一条宝贵的“双赢”路径。在业务收缩期，一部分“富余”的工程管理人才利用新的平台学习新的管理知识和管理技能，有益于公司管理团队的整体优化组合以及企业综合管理能力的快速提升。与此同时，当另一部分“富余”的工程管理人才利用自身的专业知识技能为系统内其他兄弟单位“雪中送炭”时，不仅提升了公司的实力地位、还巩固了与兄弟单位之间良好的协作关系，

4、其个人能力也在新的工作环境中得到进一步的历练。　　“铁打的营盘流水的兵”——这似乎已成为描绘中国工程公司与工程管理人才之间关系的经典画面。对于工程公司而言，优秀的工程管理人才始终是企业最宝贵的资源，是企业核心竞争力的集中体现！　　然而在具体的管理实践中，许多工程公司对他们采取的却是阶段性雇佣、单纯性使用、忽略培养、缺乏关爱的管理方式，一个工程项目的周期往往也就成了一位工程管理人才在某企业的服务期。当工程公司规模较大、在建项目数量均有保证的时候，这个问题还不算突出。一旦企业出现“开工不足”，工程管理人

5、才集体跳槽或企业大幅裁员就成了家常便饭。当工程公司进入新的业务扩张期时，往往又很难及时获取数量充足的优秀工程管理人才。国内许多工程项目之所以因工程周期、质量问题屡屡成为媒体关注的焦点，抛开内控制度层面的因素，一个非常重要原因就是：项目上优秀工程管理人才普遍短缺！　　为真正实现企业与工程管理人才的长期和谐共赢，工程公司必须认真研究并合理满足工程管理人才的个人发展需求，就必须在管理实践中适时引入工程管理人才职业规划。　　所谓工程管理人才职业规划，就是对每个工程管理人才进行针对性培训和专向岗位练兵，并在“

6、训练”年限达到计划要求后，安排其适时接替上一级管理职位，或将其提升至上一个专业职位的职业生涯发展总体方案。T公司实施的工程管理人才拓展计划正是这个规划的第一部分。它还包括另一个部分，也就是工程管理人才晋升接替计划。　　所谓工程管理人才的晋升接替计划，就是在工程管理人才拓展计划的基础上，对其进行连续三年以上的岗位绩效跟踪和连续三次以上的年度综合考评，并根据企业职位空缺情况、人才结构分布以及企业整体效益等情况对其适时进行管理职务提升或专业职务提升（在荣誉头衔、薪酬福利以及其他个人权益方面加以体现）的计划

7、。　　工程管理人才职业规划的前提是公司内部职位序列的建立和完善。在具有一定规模的工程公司中，一般应建立四大职位序列，即工程管理职位序列、非工程管理职位序列、工程专业职位序列和非工程专业职位序列。　　以国内另一家有代表性的大型工程公司——M公司为例，其工程管理职位序列和非工程管理职位序列分别以项目经理和职能部门经理为标准职位，根据管理工作业绩、管理工作经验以及相关领域工作经验、年限的不同设置三个级别。工程专业职位序列以项目工程师和项目总工程师为标准职位，根据任职者各年度工作业绩、专业资质获取时间、专业

8、领域工作年限以及本企业工作年限的不同设置三个级别；非工程专业职位序列以经济师（会计师）和高级经济师（高级会计师）为标准职位，根据任职者各年度工作业绩、专业资质获取时间、专业领域工作年限以及本企业工作年限的不同设置三个级别。对于每个标准职位而言，不同级别的任职者由于在任职资格方面的明显差异，薪酬回报等方面也必然会存在明显差异。　　除了能够在各自的职位序列中逐步实现个人发展外，当工程管理职位出现空缺时，工程专业职位的任职者在经过公司级人才评估后也可适时补位（如项目总工程师