前程无忧——中层修炼

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前程无忧——中层修炼糟糕的中层经理们面对着“上下左右，四面来风”，上司、下属、同事、客户，哪一方面关系没处理好就可能出漏子，就可能受到责难，难道他们真的是——糟糕的中层？黄啸觉得自己从来没有像现在这样失败过。一年前，她因朋友的推荐来这家规模不大的民营公司担任销售总监。一年中，她没日没夜地努力，总算把队伍搭了起来，渠道建了起来，虽然眼前销售额并不理想，但她觉得责任未必完全在她：市场部做过几次有限的推广活动，但影响并不显著；产品质量不过关，返修率很高，而技术部门的改进措施一直拿不出来。她几次想找老板谈一谈工作的具体设想，但每次面对老板一脸的严肃与沉默，似乎什么话也说不出来，唯一能打动老板的就是数字，“没有业绩，夸夸其谈有什么用？”她知道这个瘦小精干的广州老板最讨厌北方人一张嘴。得不到来自上面的肯定倒也罢了，她气不过的是公司内其他部门对她那种不冷不热的态度。上次要预支一笔业务费用，财务经理拖了好几天，硬说是没有提前打招呼，手里没钱等。但是，最最令她伤心的是她没想到这么快就“后院起火”了，销售部的几个人虽然不是她亲手招过来的，但她自认对他们并不差，几乎每周她都要找时间和他们一起吃饭，当然每次都是她请客。她不敢说自己是最好的老板，但她敢拍着胸脯说自己没有过一丝恶意。当然，她知道销售部的姑娘小伙们都各怀心事，也都对她有意见：小芳因为几次例会迟到被她骂过；庄蒙蒙因为年底涨薪级别最低而对她意见大极了，尽管她解释过那次调薪的最后分数并不是她单独决定的；刘玉活泼机灵，她比较喜欢，甚至带她访过几个重要客户，但她也因为报销的事被黄啸严厉批评过，其实数目并不大，稍稍一松手就能过去，但黄啸认为自己是为了她好……最近，销售部几个人总是背着她嘀嘀咕咕，甚至还去过老板办公室！终于，今天上午老板把她叫了去，告诉她她部门的人一致投诉她，认为她“不适合销售总监”的工作……黄啸知道自己早晚有一天要离职，但她没想到是这一天，而且以这种出乎她意料的方式。原因居然是手下“谋反”106 最不可思议的是老板居然宁可听信普通员工的，也没想过要听听她本人的解释！黄啸觉得自己目前的状况真是糟透了，上不被老板信任，下不被员工拥戴，其他部门同事她也没有摆平！天下中层一般苦……中层的挑战不仅来自于社会环境的急剧变化、角色认知偏离、雇佣心态以及工作压力，还来源于常常不被理解、管理技能缺乏、职业发展遭遇瓶颈等困惑。“中层中层，一事无成。上有老，下有小，中间还有兄妹找；”在上司面前想当好兵，在下属面前想当好官，结果却常常是兵不像兵，官不像官，兵不是好兵，官不是好官……他们吃苦在前，享乐在后，整天忙着“救火”，可谁也不买账。老板说：“提拔了一个糟糕的经理，失去了一个好业务员。”下头说：“和这么‘能干’的头相比，我们都得像傻子。”他们充满困惑：忙业务的时候，上边要你抓管理；你抓管理的时候，上边却说你光抓管理可不行，业绩上不去谁负责？忙得你不知道是水多了掺面，还是面多了掺水……正如管理培训专家、剑桥国际培训师导师章哲在其《高绩效的中层管理》一书中所介绍的那样，身为中层，处境尴尬，日子难过。不仅是中国企业的中层经理饱受磨难，国际人力资源咨询公司DDI在英国所做的一项调查也证明了“天下中层一般苦”。据英国《金融时报》报道，DDI公司在对500名英国中层经理和雇员进行调查时发现：70%的中层经理反映要接受交给他们的所有职责，并且无限制地超时工作，对此他们觉得压力很大。60%的中层经理感到，无法将工作转交给资历更老的同事，而三分之二的中层经理常常觉得，完成工作的最佳方法便是自己一个人做。三分之一的被调查者表示，他们每周至少工作45小时，午餐的平均时间是33分钟。四分之三的被调查者认为，他们即便觉得身体不适也应该去上班，“以确保工作正常开展”。三分之二的被调查者因为担心工作而失眠，并认为工作影响了他们的健康。“他们这里出现了断层，急需帮助。”DDI英国分公司总经理说。不仅在英国如此，中国的中层经理们也面临着一系列的挑战，有着许多“成长的烦恼”。章哲先生说，中层的挑战不仅来自于社会环境的急剧变化、角色认知偏离、雇佣心态以及工作压力，还来源于常常不被理解、管理技能缺乏、职业发展遭遇瓶颈等困惑。106 身为中层，时间永远不够用。你不能像高层那样弹性工作制，你朝九晚五必须打卡，而你大小是个“领导”，又要身先士卒，早到晚走。工作上你首先要“对付”上司，高层找到你，工作一布置就行了，到时找你要结果。老板的要求永远是水涨船高：达不到要求位子不保，而完成了目标后永远有下一个目标在等着；其次你还要应付下属，部门里十几口人，计划、组织、激励、协调、追踪、沟通、监督、检查，张三、李四、王五，这边要谈合同，那边要签字报销，还有闹矛盾的同事等着谈心，手忙脚乱，随时处于救火状态……身为中层，常常得不到应有的理解。老板说：你还要往上发展，多做点事、忙点累点是为你好。有的老板脑子快、主意多，今天一个思路，明天一个想法，让身为下属的你无所适从，疲于奔命；有、的老板只问结果，不谈过程，当你向他谈工作中的困难，他批评你“没有困难要你干什么？”他指挥你“没有条件创造条件也要上”。同时，下属们也常常不理解你。在下属眼里，你是老板，你是领导，有问题不找你找谁？但你却不能拍板，你要请示、要商量、要从全局出发，下属觉得你不为他们考虑，觉得跟着你干没有出路，你的影响力大大降低；来自其他部门的不理解就更多了，销售部说人力资源部不干人事只会添事，财务部说你不能挣钱但能花钱……身为中层，晋升机会有限，高级职位没几个，中层经理几十个，猴年马月轮到你。即使想保住现有位子也不容易，后生可畏，稍一疏忽就玩个“长江后浪推前浪”。还有那些海归、外企白领们不时在推老板的门，说不定哪天一觉醒来你的地盘被“空降兵”占领了……身为中层，出身多是业务能手、技术专家，或者销售状元，谈起业务一套套(不然，老板哪能提拔你，下属哪能服你？)，但是那点有限的管理知识，要么自学成才，自己找几本书看了个一鳞半爪，落了个一知半解；要么想当然，拍脑门，“老板这样对我的，我这样对下属哪里错了？”“管理谁不会呀？沟通不就是讲话吗，除了哑巴，谁还不能讲话呀！”有几个中层有条件接受系统的管理知识培训？好不容易公司组织些培训，业务还忙不过来，哪有时间去“玩那些虚活”……抱怨、指责、压力、混乱、冲突、危机，所有的声音似乎都在说：担任中层并不是件令人愉快的事情！可是，中层们“人在江湖，身不由己”。不想当将军的土兵不是好士兵，从106 “奴隶”到将军还得在连队练几年哩，中层无疑是一个经理人成长的必由之路。两难的中层优秀的中层是相似的，而糟糕的中层则各有各的糟糕。中层面对着上下左右“四面来风”，上司、下属、同事、客户，哪一面没处理好就可能出漏洞，就有可能被责难为“糟糕的中层”。中层对于企业的价值是勿庸置疑的。中层是企业生命体的腰，是一个组织的脊梁，做好了是老板的“左膀右臂”，做不好则成为“心头之患”。正如联想的“搭班子”理论，寻找到大批来之能战、战之能胜的中层干部队伍，是老板们做梦都想的事情。对于中层在企业的价值，培训专家章哲总结为以下三点，他说：首先中层被喻为“执行层”。高层的战略、决策能否被执行，取决于企业是否有一支“有执行能力”的中层队伍。任何业务的开展，最终要靠中层来操盘。其次，中层也被称为“管理层”，公司的人、财、物最终都要交给中层来打点，通过中层分配、监督、反馈。第三，中层是创新变革最直接的力量。中层直接面对市场、面对客户、面对产品，他们在客户层面、市场层面、管理层面都有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，更容易抓住变革的突破口和操作点。也许正是由于中层的责任之重，价值之大，老板们才会“爱之越深，恨之越切”，才越有“恨铁不成钢”的遗憾，才会有了“糟糕的中层”的感叹。康达公司总部在北京，因为市场的发展公司扩张很快，一下子在沈阳、武汉、成都等地开了七八家分公司或办事处，一下子公司出现了大量的管理职位缺口。于是，公司决定从总部抽出一些部门经理外放，担任各分公司经理。这帮人在总部负责某一个部门也许做得还不错，但到了外地，财务、工商、税务、人事统统都要操心，要维护当地的社会关系，要管理一二十个当地员工，对人的综合管理能力的要求一下子急剧上升。这无论对于公司的管理还是分公司经理本人都是极大的考验。一段时间后，各种问题就出现了：有的分公司当地员工集体投诉，说不把谁谁谁开了，他们就集体辞职不干了；有的经理自己提出“心有余而力不足”、“家庭问题不好解决”打道回府了。面对这一片混乱，不由得公司高层不骂这批“糟糕的中层”。凯、敏和106 君三个人前后脚加入这家公司，分别在不同的部门担负重任，是总经理张阳不可或缺的三驾马车。因为大家彼此学历、经验、背景等都很相近，所以三个人成为无话不谈的好朋友。一年后，因为组织结构调整，公司把这三个人的业务独立出去成立了一个新的部门，并要从这三个人中选一人担任总经理。几经权衡，张阳最后选中个性相对平和一些的凯。自从凯升任了这个部门负责人，他和敏、君的朋友关系就成为了过去式。按他的话说“没有过上一天舒服日子”，不是敏明着和他对抗，就是君暗中和他较劲。新部门的业务一直没达到预期目标，而张阳不断为调和这三个爱将的矛盾而苦恼。大半年后，张阳的耐心到了头，他从其他部门调了一个人过来，凯则带着“受伤的心”离开了。不久，敏也跳槽了。回想曾经的一片狼藉，看看现在“人财两空”，张阳不知道是自己错了，还是那些“糟糕的中层”扶不起来。马思宇是竹马管理咨询公司首席培训师，在他给各种企业做培训的过程中，接触了很多中层经理，在他的感觉中，那些“糟糕的中层”有各种各样的表现：“有的人开始做得很好，是个小部门的主管之类的。但做到一定职位后，因为没有受过管理方面的系统训练，他不知道怎么去订计划，怎么样组织更多的人来完成工作，怎么样去控制项目进程，拿到结果后怎么样反馈等，这些东西他完全靠自己的朴素的想法，或者想想他的老板、别的经理曾经是怎么做的；有的人看起来人高马大的，但主持几个人的会议，他就不知道说什么好，不知道怎么说，有一个人当场挑战，他就应付不了了；有的人内部管理还算成功，但一旦某个业务方案需要别的部门来配合，他就瞎了，他搞不定其他部门的人。”至于部分中层经理们因职业道德的缺失而表现出的种种“糟糕”之举，在企业也不少见：欺上瞒下，虚假承诺；私设小金库；做黑单、吃回扣；拉山头、搞帮派；出卖商业机密；等等，这些现象在不同的公司都出现过。且不必说这种“蓄意做坏事”的行为，无心办错事的情况也是常有的。不妨套用一句俗话：优秀的中层是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕。无论是出于主观还是受制于客观，无论是内因还是外因，中层面对着上下左右“四面来风”，上司、下属、同事、客户，哪—面没处理好就可能出漏洞，就有可能被责难为“糟糕的中层”。没有不称职的队员，只有不称职的教练106 表象在中层，根子在高层。如果一个企业大面积出问题，或者大多数中层不合格，那说明这个企业的人才选拔机制有问题，或者企业进入一个快速变革期，人才标准发生了变化，但是人才培训没有跟上。做经理很难，做中层经理更难，做一个让上级满意同时又让下属拥戴的中层经理更是难上加难。面对上级时是将，面对下属时是帅，面对同级及顾客时，角色又自不同，中层经理们要演好“多面佳人”，自然要求演技高超。因为“中层”这一位置本身决定了他们必须具备相当高的综合素质和多方面的能力：他需要具有一定的专业技术水平，同时更重要的，他要善于沟通、善于激励、善于领导、善于执行、善于学习、善于授权，他要能够进行有效的时间管理、目标管理、流程管理、项目管理、冲突管理、压力管理、变革管理，他要具备协调能力、规划能力、组织能力、控制能力、发掘及预见问题的能力、解决问题能力、决策能力、应急能力、训导能力、评估能力以及人际关系处理能力，等等，等等。总之，身为中层，他最好能够精通十八般武艺、熟悉三十六种兵器、会七十二般变化。他不是超人，但胜似超人！但是，毕竟中层经理是“人”而不是“超人”，他们是伴随着中国企业的发展而产生的、快速成长着的一群人，他们需要学习，需要锻炼，更需要宽容。“好的人才是需要你用心培养的，包括那些你信任而有能力的中层经理们。”友邦保险北京分公司总经理徐水俊说。“培养需要时间，他不可能一下子什么都会。如果这个人真的不能用，那你找他干吗？这个人不能胜任，是你选材出问题了，是你管理出问题了，我们做老板的还要检查，是不是有太多的责任丢给他，我们对他的要求是不是超过他的能力。”友邦公司反对从同业中挖角，他们倾向于招收没有保险从业经验的人从头培养。“当我们指责中层不够好时，实际是在拿我的角度看待他，但我并没有拿我的资源给他。”长城集团产品总监辛涛指出，企业在制订战略时考察市场前景、考察发展趋势，但往往忘了最重要的一点，就是队伍合不合适做。如果想抛开企业的现有业务架构，现有人才资源，认为所有的战略都可以实施，那只是一厢情愿的假想。“你的中层经理什么样子，这个企业基本上就是什么样子。你不要希望中层经理达不到的时候，你的企业能够达到。”在辛涛看来，“没有不好用的人，只有用不好人的人。”“表象在中层，根子在高层。”复旦大学企业人力资源管理研究所所长胡106 君辰教授在谈到中层管理时说，如果一个企业大面积出问题，或者大多数中层不合格，那说明这个企业的人才选拔机制有问题，或者企业进入一个快速变革期，人才标准发生了变化，但是人才培训没有跟上。北京世嘉房地产开发公司总经理朱仝有一段亲身经历：“2001年下半年，公司一个项目出了很大的问题，工程质量问题、手续问题、设计问题、管理问题等都暴露出来了。这个项目的失败给公司很大的打击。我作为公司总经理，把责任推给中层也行，工程部经理你怎么没把好质量关？办公室主任你怎么没办好相应手续？但是我后来反省，这件事最终应该问我的罪，是我没有把管理制度规范好，是我没有千方百计去贯彻制度。即使有个别人钻了公司的空子，占了公司的便宜，我也做到尽量去理解他……”北大MBA有一句“校训”：“你千万不要跟你的同学说你很忙”，那一是说明你没能力，二说明你心虚，你不自信。二者都会让你的同学瞧不起你。北京大学社会学系商务与社会培训中心副主任、和敏咨询公司总裁何燕青说，对一个企业老板，你千万不要说你的人不够用或者不够好，那说明：要么你没有品牌，吸引不了好的人才，要么说明你的用人制度有问题，不会用人。中层经理日子不好过董事会有分派任务的自由，初级职员可免于承担责任，但中层经理却要拼命应付所有事情。他们这里出现了断层，急需帮助。国际人力资源咨询公司DDI对中层经理和雇员进行了一项调查。这项调查揭示了一个严峻的事实：在当今英国，担任中层管理职务并不是一件令人愉快的事。70%的中层经理要接受交给他们的所有职责，并且无限制地超时工作，对此他们觉得压力很大。60%的中层经理感到，无法将工作转交给资历更老的同事，而三分之二的中层经理常常觉得，完成工作的最佳方法便是自己一个人做。近80%的中层经理愿意花更多时间帮助下属提高技能，但觉得很多时间都用在忙于应付其他要求上了。在500名接受调查的经理中，有一位表示：“与完成任务相比，员工会议和一般管理任务已被放到次要地位。”另一位经理谈到“经理人数多，汇报内容繁琐，但却没有足够的员工来完成这些工作”。仅有一半左右的被调查者认为，自己已经掌握了足够的“人员管理技巧”，比如如何指导和激励员工。DDI英国分公司董事总经理史蒂夫·纽霍尔(SteveNewhall)表示：“106 我们注意到，有些企业大量裁员，然后让那些留任的员工承担越来越多的责任，但这些企业在指导和培训方面却投入不足。董事会有分派任务的自由，初级职员可免于承担责任，但中层经理却要拼命应付所有事情。他们这里出现了断层，急需帮助。”人们经常指责中层经理妨碍了工作与生活平衡计划的实施。原因可能是，中层经理要维持自己生活的平衡都十分困难。三分之一的被调查者表示，他们每周至少工作45小时，午餐的平均时间是33分钟。四分之三的被调查者认为，他们即便觉得身体不适也应该去上班，“以确保工作正常开展”。三分之二的被调查者因为担心工作而失眠，并认为工作影响了他们的健康。但和约翰不同的是，很多被调查者并不认为升迁能让他们重新控制自己的生活。一半以上的被调查者表示，他们不想承担额外责任，10%的被调查者则希望减轻责任。纽霍尔先生说，英国企业要兴旺发达，情况就必须改变。他敦促雇主更重视培养中层经理的领导才能，以确保他们获得足够的支持和指导；同时开放沟通渠道，供他们就公司战略问题提出疑问，进而理解这些战略。为了能够自己帮助自己，中层经理还必须安排时间进行个人发展，寻求反馈，强迫自己给下属分派任务，并和上级建立良好关系，这样就不会感到“被夹在中间”。(来源：英国《金融时报》)“糟糕中层”的八大罪状优秀的中层都是相似的，糟糕的中层各有各的糟糕之处！“糟糕的中层”各有各的糟糕之处，有的能力有欠缺，有的品行不过关，有的得不到上级信任，有的不能受下属拥戴，有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系，抛开这些表面上的“五颜六色”，到底“糟糕的中层”产生这些“糟糕现象”的深层次原因是什么？他们如何摆正自己的角色定位？本刊为此访问了管理培训专家、剑桥国际培训师导师章哲先生。章哲对于中层管理有较深入的研究，早在上世纪90年代他就设计并主讲了《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《管理者行为》等系列课程，并受到企业欢迎。《人力资本》：我们现在谈论糟糕的中层，在您的研究中，人们对于中层有哪些负面的看法？章：曾经有文章把中层管理人员划分为三类：第一类叫“恐龙型”中层经理，这类经理能力很强，但是却常常要和上司“谈一谈”。第二类叫“奴才型”中层，满意其忠诚，但不满意其能力。第三类叫“小媳妇型”106 中层，唯唯诺诺，像个受气包。以上三类，其实都是对中层负面的看法。除了以上负面看法外，大家还经常提到，有些中层还出现这样一些问题：第一，“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。很多中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成是自己的。第二，忙就是好。很多中层认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用，考虑得不多。第三，归罪于外。很多事情归罪于老板、归罪于企业、归罪于市场、归罪于下属、归罪于其他部门等。认为下属现在能力比较差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也没有办法。第四，存在“等、靠、要”思想。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说。第五，局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。以上现象都是对中层负面的看法，也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。《人力资本》：为什么中层容易产生这些问题？章：这是由于中层本身角色特点所决定的。中层的角色特点一是：中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多，所以复杂度决定了中层经理工作的难度是较大的。特点二，业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面，都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。106 第三，创新与守成的两难。中层管理人员既要创新又要守成，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要，其实在很多企业里创新难，但是维护现有管理．制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层经理来说是一个挑战。第四，短、多、琐、浅。按国际上的调查，中层经理的工作陷进了大量突发的活动当中，平均一项活动不少于9分钟，国内情况更为严重。他们的工作大多是在很短的时间内要做出决定。多，事情很多。琐，琐碎杂乱。小，很小。浅，来不及思考就要处理，思考不到位，就整天当“救火队”队长。很多企业责备中层不到位，其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像“移动靶”，今天移动过来，明天移动过去，变来变去，今天一个主意，明天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么，搞得中层不知所措，刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用，导致很多行为不可预测，把这些传达到基层那里，基层就会责备中层变来变去，中层人员不负责任等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。《人力资本》：中层人员本身的两难处境似乎决定了他们天生是“糟糕”的角色。他们该如何把握自己的角色定位？章：中层管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表，其言行代表着公司和上司；对上，他要遵守作下级的职业准则，严格执行上级决定。很多中层之所以“糟糕”是因为他们不能把握好自己的角色，出现各种“角色错位”现象。第一种是把自己错位成“民意代表”。有些中层往往要代表群众、代表基层和上司谈谈，当下属有什么抱怨的时候，他马上就站出来，抱打不平，替下属和上司谈判来了。很多中层认为我向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种初衷是对的，但注意你不是“民意代表”、不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。实际下属在向你抱怨的时候，他其实是在向公司抱怨，而不是在向你这个人抱怨，你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。而有些中层往往说这是公司定的，上面就这么要求的，或者你去问公司。实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现角色错位。有些中层经理在向上司反映“民意”的时候，往往成了上司的对立面，替基层说话。谁是好人，他是好人，谁是恶人，他的老板是恶人，所以在公司里面往往只有一个恶人，那就是老板，所有中层都是好人，都要替员工说话，都要代表员工利益。106 第二，错位成领主。很多中层当被任命为部门经理的时候，往往把这一亩三分地看成自己的了，自己说了算，这也是一种角色的错位。第三种错位，向上错位。有些中层往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替老板操心。有句丑话叫“屁股决定脑袋”，实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些中层经理往往天天替老板操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说：经理人不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些经理往往误解了这句话，我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经向上错位了，由你当法官来判别你上司的决定是正确还是错误。其实作为下属你无权评判你老板的对错，你老板决定的对错最终只能由市场来判断，或者由他的上司来判断，而不是由你来判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样很多组织的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？第四种错位，就是把自己错位成“自然人”。有一个企业新来了一名员工，上班的第三天就辞职了，当老板问中层这个员工为什么要辞职呀！中层说：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辞职。”仔细一了解原来是这样的，新员工上班的第二天，中层就对他说：“你怎么跑我们公司来上班了，我们公司都两个月没有发工资了。我们想一下，两个月没发工资谁高兴？谁都不高兴了。不高兴你应该向你的上司讲，你不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满，实际上这时候你就把你错位成“自然人”了。你作为中层，在下属面前是一种职务行为，代表公司，而不是代表你个人。这样的例子非常多，比如会上不说，会下乱说，把自己错位成“自然人”。“自然人”的表现就是想怎么样就怎么样，当然这是不好的。《人力资本》：这些主要是“在上司面前作为下属”的角色错位，那么，作为“下属的上司”，他们在下属面前有没有角色错位现象？章：作为上司，中层在下属面前的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，这个角色应该是很明确的，但很多中层也往往出现错位。具体的错位有以下四种：首先，比较常见的是错位成“业务员、技术员”106 。本来中层应该是管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织目标不是件容易的事情，但很多中层忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果“这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。公司提升这样的中层犯了双重的错误：我们失去了一个好的业务人员、技术人员，得到一个糟糕的中层管理人员。第二，“老好人”的错位。有些中层往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好，这种老好人错位也是很常见的。杰克·韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为“中子弹杰克”，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克·韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆，把大家都哄高兴了，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。第三，“官僚”错位。中国有着几千年官本位文化，中层受到这些污染，当了经理之后，认为我是“官”我就是管你的。或者以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者“玩弄权术”，这些都是“官僚”做法。作为经理应该是个“领导者”，应该靠自己的影响力去影响下属，而不是靠权力去“压”下属。第四，个性化管理。有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词。《人力资本》：中层经理在与自己平级或平行的中层经理面前又是什么角色？章：中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的，也最让老板们头疼的。譬如，为了一件小事扯来扯去；重要的事儿踢来踢去；只关心本部门的利益；只认为自己部门重要，别人都应该为自己部门服务，等等。之所以出现这些情况，就是我们没有从“内部客户关系”的角度来理解中层经理之间的角色。一个中层管理人员组织为什么需要他的存在，比如，一个财务部经理，为什么要存在呢？就是因为他要对老板有产出，对公司会计制度要有产出，对公司其他部门也要有产出，比如生产、销售、汇兑、结算等方面财务服务，他对外部客户也有产出，比如银行等。正因为他有产出，才会有价值，也就是以“内部客户关系”106 来判断他的价值。如果公司里全体中层经理都能够将其他部门和同事看成自己的内部客户，那些互相扯皮、推诿、相互指责、彼此埋怨的现象就会大大减少。《人力资本》：中层经理们要处理好自己作为下属、上司、同事等的关系，把握好自己的角色定位。除此之外，其他还需要注意哪些问题？章：角色管理是身为中层者需要面对的第一个重要问题，而要成为一个高绩效的中层，其他方面的“修炼”也必不可少。首先，中层应时刻牢记“绩效导向”。中层往往不像高层那样，需要对最终的价值负责，而中层作为管理的一个环节或一个部门，他们无法对整个事情的结果负责，因此，他们往往会忘记“绩效导向”——追求企业目标的价值，而往往会偏移到其他方面，比如员工关系、态度等方面来进行判断。绩效就是围绕组织目标而要进行的产出，“绩效导向”中层来讲，就是要时刻把握“我们组织的绩效是什么”、“我所在岗位的产出是什么”。中层往往容易“只见树木不见森林”，比如，销售部门认为我们只做销售，忘记了组织的绩效不仅仅是销售量，还有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等。这就需要组织对他的组织目标有一个明确的界定。其次，中层要处理好“心态问题”。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展，而中层往往没有高层看得远、深，也往往没有高层有责任心。中层管理人员雇佣思想比较严重，我是打工的，你给我钱，我就替你干活，较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极，归罪于外，归罪于上司、下属，往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”，所以我没办法，其他部门不配合，我也没有办法，归罪于外。消极思想对中层管理人员作用的发挥是有害的。作为一个中层处在人生发展的中途，你要往前发展，你要为这个事业尽职尽责地工作，只要这样才能取得各方面的支持，才能不断向前发展。如果你的心态仅仅是“雇佣”思想，一切归罪于外的话，作为中层就很难往上走了。第三，沟通问题。沟通是所有问题的关键，沟通能力是中层管理人员最基本的能力。很多中层工作起来力不从心，往往可以归结到“沟通能力不足”。管理老板、激励下属、团队建设、和同级沟通、和客户沟通等，无时无刻都需要良好的沟通。因此，中层管理人员沟通能力的改善至关重要。106 最后，要关注细节。管理无大事，很多大事也还轮不到中层拍板，因此，中层尤其要关注细节。细节做不好，再美好的愿望也落实不了。关注细节的改善要从几个方面人手：第一，职业化。作为中层关键要职业化，职业化可以让大家的动作标准。第二，心态要平和。做事不要想的很大、很远，要从大处着眼，小处着手，一步一个脚印把自己的工作做好。第三，追求卓越。要将工作做得尽可能好些，比如每天进步一点点等。给糟糕中层的5个建议中层经理处在一线员工和高级管理层之间，起一个上传下达的作用。然而我们却不得不承认，太多的时候，高层不会听从中层经理的建议，也不会给中层提供如何进行有效管理的信息，于是在现实工作中，中层总是糟糕着，困惑着……夹在高层与员工之间，中层经理更像是三明治。高层的指令朝令夕改，方向时刻变化，面对糟糕的生存现状，一些中层经理人选择放弃自己的想法，一些中层纯粹为了糊口而“混日子”，另一些人则闭上眼睛做一个彻底的了断——跳槽走人了。可是，那些不想整日沮丧也不想改弦更张的中层经理人能做什么呢？针对这个提问，笔者在网上搜集了一些回帖，供大家参考：拿钱做事——继续做自己一直在做的事，虽说这个组织没有任何值得做的事情。如果你属于对任何事情都不会太强求的人，那么每个月拿钱做事，你决不会有任何麻烦，除非这个公司出了麻烦。把球踢给他——如果你事事追求完美，对于现有的运作模式感到头痛，你可以把球踢给他——优雅地把所有可能性分析以邮件形式告诉你的上司，并抄送给相关人员，让他处在危险之中。当然，如果你坚信这样做会损害你在公司的前途，那你就需要好好考虑一下了。寻找一双友好的耳朵——找一个愿意聆听你的倾诉并真心想帮助你、拥护你的人，把这些可能因新策略而衍生出来的问题陈述出来，减轻心中的烦闷。也许你还可以组织一个私人性质的聊天——可能的话，邀请一个在公司非常有影响力的高管或CEO，态度非常诚恳地与他交流。也许这个郁结于心的问题当时就可以得到解决——这是电影脚本里常常看到的场景。或者你也可以书面汇报给你的直接主管，并复印一份直接给你的CEO，这种方式，不管你的顶头上司是否轻视你的想法，你也清楚地知道CEO最终会知道你的想法。改弦更张——106 考虑一下你是否感到这份职业更像是在受罪，如果是，你愿意这样过下去吗？不管你的想法是否武断，如果你真正感到厌烦，就应该去找一个职业顾问或者干脆去找一份新工作。如果你现有的收入是你的家庭的唯一经济来源，你也许应该把辞职的想法抛到一边。但是，你一定要考虑得更加长远：直到有一天，公司可能再也不需要有人来为他工作了——因为闭塞视听倒闭了，你可能需要几个月节衣缩食，直到你找到新的雇主为止。所以，为了避免这种情况发生，现在就开始储蓄吧。在不否定原定政策的前提下，提出可行性建议——在没有提供可靠的证据证明来自上层的策略行不通之前，不要对上层已经要求你贯彻实施的目标、计划或指令提出批评性建议，你可以列举一些你坚信行得通的方法供他们选择，并请求他们同意试一试。可能的话，出示证据，证明你的建议曾在何地、何时、如何得以顺利达成，为什么你的提议在现有的状况下也会得到贯彻。如果你的提议确实比那些原定策略要好，那么就向上层说明如果采用你的策略，组织将会得到什么收益。当然，也不排除这种可能性，即你的上层早就明白你的想法，他们之所以下达那样的指令是因为高层主管知道一些你并不知道的事情，而这些事情他们因种种原因不能向你传达。如果是这样，那么你应该意识到事情并非如你所想的那样。在众多回帖中，没有一个是鼓励中层经理大胆表明内心所想的，这意味着尽管大家都很钦佩那些敢于冒险的中层经理，但大家也都清楚这样做等于让中层处于“反抗上司”的危险边缘。有一个回帖还说：“故意忽视顶头上司的指示而执行自己坚信是可行的策略，这需要的不仅仅是勇气。如果运气不好——事实证明是你错了，你的前途有可能被葬送。即便冒险举动获得了极大的成功，甚至是CEO都在公开场合赞赏你的胆识，这也并不意味着你可以不执行原有指令。原因很简单：在某些企业，高层管理者不希望看到中层经理越俎代庖——做高层主管的决定，中层的职权范围被牢牢限定，责权范围也很小，他们仅是整个行政管理系统的一个环节而已。”逃脱中层管理泥沼在一个人的职业生涯中，担任初级中层主管实际上是他在商业世界里最艰难的一个阶段。升迁——就像一枚闪着银光的新钱币当我第一次从一名普通职员被提拔为主管的时候，有人评价我那时的状态——106 就像一枚闪着银光的新钱币！然而不久我就发现，新钱币虽然光亮耀眼，使用起来却没有旧钱币那么光滑、顺手。在被提拔的头几个月里，虽然我比以往更加卖力地工作，却两次被我老板“黄牌”警告，这清楚地表明老板对我的工作状况有多么不满意。其实，我只是对上层指示表达过不同意见，有一次没在老板规定时间内贯彻高层策略。更为糟糕的是，下级也对我非常恼怒，固执地认为我在晋升之后抛弃了他们。在他们身处困境的时候，没有帮助他们，更不用提改善他们现有的境遇。我找他们解释的时候，彼此的抱怨使我们不欢而散，于是令我意想不到的一幕出现了：他们集体走进了老板办公室，告了我一状！隔着玻璃窗，隐隐约约听着老板办公室不时传出来的声音，我就像是一脚踏进了沼泽地——进也进不去，拔也拔不出来。取悦——不尴不尬的夹心层，陷入中层管理泥沼于是我也走进老板的办公室，准备发泄所有的不满和挫败感。不幸的是，老板根本不容我开口解释没有贯彻上层政策的原因，也没有倾听我对下属的指摘。他直截了当告诉我：“贯彻上层策略是董事会早就决定了的，只能在执行的方式方法上下工夫，绝不能够停止不做。”随后，老板清晰地指出了我的最大错误：“我并不知道一个人成功的关键所在，但我知道你失败的关键所在，那就是你不应该试图取悦每一个人。你现在的角色与以往不同，如果还固守原来做事方式，你会走我曾经走过的老路——成为不尴不尬的夹心层，陷人中层管理的泥沼。”在随后的25年中，我渐渐明白了一个道理：在一个人的职业生涯中，担任初级中层主管实际上是他在商业世界里最艰难的一个阶段。为了不陷入泥沼，你要做到：当下属的忠诚和朋友的友谊时刻撞击心灵的时候，你必须明白自己是管理层的一部分，首要的职责是确保所有来自上级的政策、指示、想法渗透到你的工作过程中，并在你的团队实践中得到最好的贯彻。在某种程度上，这应该是你的主导思想。初级中层主管守则：当下属的忠诚和朋友的友谊撞击心灵的时候，首要职责是确保所有来自上级的指示渗透到你的工作过程中，并在实践中得到最好贯彻。学会站在不同的角度来思考自己，你是管理层的一员。做事方式也必须随位置变化，学会处理不时发生的各种利益冲突。106 你还必须渐渐学会站在不同的角度来思考你自己。这并不意味着你要像一只骄傲的孔雀一样在下属员工面前高视阔步，控制自己的领地。你必须承认事情已经发生了变化，你的做事方式也必须随之变化。一旦你处在管理中间层和矛盾焦点的时候，你还必须学会处理不时发生的利益冲突。正如德怀特·艾森豪威尔所说：“想要化解冲突，走出泥沼，你就必须真正懂得沟通的重要性。沟通的艺术正在于：把你想要别人做的事情变成别人想要做的事情。”这里有三个必要组成步骤可以帮助你掌握沟通技巧，而这些技巧可以保证你在不失控的情况下坐稳中间管理层。第一步：让员工感觉到自己很重要人类最普遍的特性就是：期望自己被重视，被认可。想一想当你自己在团体中不被重视或不被理睬时的感受吧，这种感受常常使你觉得自己看起来相当愚蠢或者低人一等。一般情况下，你越让员工感到自己被重视，员工给与你的反馈就越强烈，以至于人们愿意为它做任何事情，无论好事还是坏事。其结果(这不仅仅是指工作业绩)也就越令你满意。第二步：与员工保持一致在此引用列斯·杰柏林的名言：在你的有生之年都不要忘记：任何一个愚人的表现都和正常人不一致，而与团队保持一致可以创造一个英明、正确的大人物。除非万不得已，不要在公开的场合否定某个员工，以避免恶性争论。根据同样的推理，当你有了错误时，当众陈述你的错误并承诺改正它。与此同时，赞成某个人的时候立刻告诉他。这样可以创造轻松的氛围，使团队成员有快乐的心情实施紧张的工作计划。第三步：掌握倾听的技巧做正确决定的前提条件是：你必须清楚地了解事情的全部。为了完整地了解事实，你必须与相关的人分享他们的观点和看法。想要一个人毫无顾虑、畅所欲言，他必须感觉到自己是被用心倾听的，而为了让他们感到舒适，你必须是一个很有技巧的倾听者。稳坐中间管理层秘笈让员工感觉到自己很重要。与员工保持一致可以创造一个大人物。掌握倾听技巧并运用。106 通过练习并适当使用以上步骤，你将会发现自己已经找到了逃脱泥沼的道路，并置身于一个充满活力的团队的中心。顺便说一下，当年我就是这么摆脱困境的。职业枯竭5大绝招搞掂职业枯竭职业枯竭被看作是在工作重压之下身心俱疲、厌弃工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉，它还会直接让我们在职业发展中呈现出各种各样的“停滞”。2005年1月，身家8．8亿的陕西金花集团副总裁徐凯在西安一家酒店自杀身亡。据介绍，由于常年一人在外辛苦劳累，徐凯身上有多达五种慢性病。而在12月30日，徐凯自己身体不适，到西京医院检查，医生要求住院，他没住。据说他近一年一直在广州工作，回来后就一个人住在酒店里，孤苦伶仃。尤其在年关的时候，难免情绪有所波动。2003年6月，浙江东方集团副总经理朱永龙因长期精神抑郁自杀身亡。1993年3月，被传媒誉为“中国艾科卡”的上海大众汽车公司总经理方宏，签署完他的最后一份文件，推开办公室的窗户，飞身跃下。他死于抑郁症。近年来，企业家、经理人自杀的案例不断见诸报端，还有很多被称作“白骨精”的职业人在工作岗位猝死。这些极端事件不断刺激着职业人的神经，当大家开始因此而不得不放下“钱”、“权”来关注自身的时候，人们发现了一个不得不面对的现实：超时工作、睡眠不足、压力巨大、没有休闲、健康负债……众多白领、企业高管陷入枯竭状态。“枯竭”一词使用在心理健康领域，特指从事助人职业的工作者，持续情感付出、身心耗竭的状态。而职业枯竭被看作是在工作重压之下身心俱疲、厌弃工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉，它还会直接让我们在职业发展中呈现出各种各样的“停滞”。追根溯源，这些停滞往往是由于对职业发展过程中一些必然会遇到的问题产生盲点，又因为身心不适而将注意力全部放到心理调试上，忽视了对具体职业发展问题的解决。但这些停滞往往是阶段性的，只要找到停滞的根源，停滞完全可以变成重新开始的动力！进退维谷型停滞眼前被他看得天大的障碍实际上并不严重，用点劲儿就能踢开问题冲过去。我行不行？106 林清已经有一段时间失眠了，而且程度在加深。但是当太阳初升的时候，她又会精力充沛地出现在办公室。半年前，她所在的跨国钢铁公司收购了一家著名的私营轻钢结构厂，这是一次良性并购，钢铁公司的轻钢结构分公司多年来各项排名一直排名在被收购的轻钢结构厂之后，并购使双方各得其所，轻钢结构厂既获得了雄厚的资金支持，又能够和钢铁公司形成合理的产业链。因此，并购并没有引起严重的人事震荡，林清所在的工程部主要负责项目的实施，从按设计下料，到现场组装，环环相扣。学工程出身的她工作4年来，勤学肯干，做事总有种豁出去的劲头，很快就能全面介入公司的大型工程项目。大概是女孩子的关系，在男性居多的项目团队中，与各种个性的同事相处很好。2005年，公司根据市场状况扩大了接受项目的数量，工程部项目经理严重不足，一个经理经常同时兼顾几个工程，总监为此挠头不已。林清认为自己也许可以申请做项目经理，谁知这个想法却困扰了她。想想自己工作4年就越级申请项目经理职位能行吗？转念又觉得有什么不行，公司无非是需要有人带项目，要说项目经理能做的事自己大部分能顶下来，即使有不会的，林清对自己的学习能力也很有信心，何况这几年自己也陆续替人带过工程的所有项目环节。总监时常在各种场合宣布内部提拔的计划，已经提升了两个人。但是，林清知道，到目前为止提升成项目经理的人至少都工作了5年，总监虽然多次说过“小姑娘有能力”这样的话，可谁知道他实际上怎么看自己，又有什么理由要对自己破格呢，万一提出了申请没有下文，岂不难受？不是已经有风言风语地说自己想向上爬，做项目“镇不住”现场工人，拖人后腿。真要做了项目经理不更让人盯着说三道四？林清一点儿不喜欢这样的状态，要是没“想法”该多好。曰停滞症状：犹豫不决，患得患失，自信不足。做任何事之前，会想象一切负面结果，焦虑不安，遇事拖延，进退维谷。多发期：工作3～5年后，拿下眼前的工作游刃有余，停滞感觉主要来自个人的内心冲突，面对竞争，对自己认识不全面或不足够。环境因素实际上比当事人想的要好很多。曰诊断：进退维谷型停滞的症结并不严重，主要源于对个人、环境认识不足。眼前被他看得天大的障碍实际上并不严重，用点劲儿就能踢开问题冲过去。林清个人能力足够，机会也有，只是目前不太明朗。想要更进一步，困惑却很多，外部竞争激烈，她总是疑惑自问，“我行吗？”想冲一冲又怕被“压碎”106 ，担心自己是否能一击毙敌——获得晋升，还怕领导、同事认为自己不是真的有能力。因为有个人预期——想得到进一步提升，却发现个人眼中的“现实”和期望有距离，进退之间焦虑不安，放大问题。如果不能跳出“想前进，又疑惑，进而更加放大阻碍’’的恶循环，无力自拔，其职业发展就进入停滞状态。这个案例写女性的事，实际上男性经理人也常常会有这种类型的停滞，只不过在发作周期、频率上男女会有一些差别。破解之冲招——主动出击，接受挑战，不畏人言1．选择非常了解你的朋友、家人或心理咨询、职业顾问等专业人士说出你的困惑，求证“我认为自己不行的那些点，他们是否和我的感觉一样”。——肯定不一样！“你看错自己了”。2．想点事由找总监谈，目的在于侧面了解总监的真实想法，确认机会是否存在。3．open，open再open，以很开放的心态和同事交往，把事情说到明面上，相信绝大部分同事了解你，不会是你的绊脚石。个别别有用心家伙的闲言碎语，主动找机会自然地把它们搬上桌面，他还能怎么样？4．无论现在是否有你需要的机会，保证工作高绩效是不会错的。人际困境型停滞能够一帆风顺，步步高升的人实在不多。当你确定环境彻底不利时，一定要走人。但现在你要再坚持“最后一分钟”。此地不留爷自有留爷处王平的直接上司成功升职。打从王平进入公司起，他就是王平的上司。4年来，王平也跟着上司的脚步做了部门主管。一心想大干一场的王平，认为自己遇到了伯乐，工作也特别卖力。本来王平就是直肠子，从前和领导打交道、汇报工作，都是有话直说。虽然得罪了一些人，但是过去的上司对王平的诚恳还是十分赞许。私下，他偶尔会提醒王平，“做人有时不得不圆滑……”。王平的业绩是全部门最优秀的，继续上升之路清晰可见。可是，变化来的总是更快些，上司被委派到其他分公司做总经理去了。没多久，王平部门来了一位30多岁的新女上司，有着上海人特有的精明。刚上任没几天就找王平谈话，告诉王平说，她个人最痛恨公司里的各种关系户，而这次上级派她来，任务之一就是打破本部门铁板一块的“老好”106 局面，理顺管理架构，形成良性竞争。暗示说像王平这样的人很难升职。这次谈话对于王平来说，犹如晴天霹雳，日子越过越不顺。新上司上任，经常会在例会上提出一些让王子尴尬的问题，比如，你的领带配色有问题，形象不好也会影响公司形象；你说话没有尺度，得罪了某某客户还浑然不知；你以为高学历就可以自以为是吗？不会搞好团队合作，再好的文凭也是废纸……诸如此类的话已经让王平烦闷之极，却似乎百口莫辩。而工作上的麻烦更是与日俱增，做什么都好像有道无形的棉花墙堵在眼前，使出的力气消失无踪，业绩下滑。最近，她竟然还拿年会大做文章。年会当天，王平觉得场面很无聊，就提前退席。第二天刚上班，她就把王平叫去批评了一通，“你知道什么叫团队吗？这么无组织无纪律，离开也不打招呼，你把团队其他人还放在眼里吗……”王平真是气不打一处来。王平想，这样尴尬的处境，还不如辞职算了。症状：出拳遇到棉花包，没有着力点。工作没法干，环境压抑，孤立无援，而不干活就像热锅上的蚂蚁。急、烦、憋。多发期：经理人成长的任何时期都可能出现。能力没问题，人际有问题。诊断：上司易人，的确令人沮丧，你的种种努力和表现往往会因为领导人的变化而事倍功半或前功尽弃。最坏的一点是原上司的不正常离职，这时新任上司更会在人事上来个“大换血”。你不但没有接到升职聘书，不被解雇就算你走运。去年年末，LG各大高层逐一与他们合作多年的客户道别，外派中国数年的高管们都将被调派回韩国。任期一到，此类型的换血策略对于LG这样的跨国企业而言只是正常的人事调动……人在职场很难不和人打交道，有人的地方就会面临各种人事变动，“开国元勋”、“空降兵”……哪个是能随便对付的？不要说民企，就是外企当年因为强烈反差，被套上“人性化管理”的光环，到如今，我们还是发现，即使最强调结果导向的管理也会被微妙的人际关系笼罩。作为职业经理人，应对人事变动，人际关系，必须要掌握一种边缘能力——审时度势，政治敏感。办公室政治，无处不在。王平这类人没有能力问题，也没有职业匹配不适，由于形成了处事方式的单一习惯，在面临人际变化的时候，适应性比较差。换个角度看，新来的上司不一定对他有更大的成见，作为部门领导，她也会被考核部门业绩，可能是她的管理风格和前任反差比较大，王平要改变已经习惯的沟通方式。另外，王平的抵触还来自“曾经对这个位置的向往”，尽管并不是志在必得，也足以让他放大新上司的“问题”。106 这里有个基本判断，如果公司走向与个人目标越离越远，那就要选择用后面的招数，实现转换；如果公司走向和个人目标契合，目前的人际变动导致个人职业发展“停滞”，就必须用“扛功夫”了。守得云开见月明。破解之扛招——抬头拉车，眼观六路，审时度势，再坚持一分钟1．人事变动情况下，看不清前面有什么的时候，先调整个人工作节奏，变猛打猛冲为抬头拉车，跟上“车队’’保持中游就行。若努力为之，或知其不可为而为之，其结果势必在愿望不能实现时陷于更大的沮丧和郁闷之中。2．80%精力用在充电学习上，攒足以后冲锋的体力。开始学做“有心人”，观察公司每个举措，注意各级领导动向并分析之，目的在于：掌握策略、人事动态，等待时机全面出动。这是培养政治敏感的过程。融会贯通，当有大用。你要熟知企业文化、企业管理模式，行业现状和发展趋势、行业产品结构和人才结构、行业著名管理者基本管理思路等，具有专业领域的头脑，才能对企业形势进行有效分析和预测。3．一切从头开始，千万不要提起原上司在任时对你的欣赏或者自己那时的业绩，因为即使你真的对公司有什么贡献，那也是原上司领导有方，新任上司对你的要求可能就是一个更高的台阶。如果你不愿“弃曹归汉”又有什么抵触情绪，新上司就会对你心生不满，结果会是谁失败呢？4．尽管新任上司为了表现自己是个伯乐，也许会把你提到更高的职位，但你并不知道哪一天奇迹才会出现，因此，现在你要调整心态，先改变自己，结束自己停滞的状态。5．据前程无忧网(www．51job．com)调查显示，普通员工晋升至经理的比率为45%，经理至总监的晋升率13%，总监至副总经理的晋升率3%，副总经理晋升至总经理的不足0.2%。可见，能够一帆风顺，步步高升的人实在不多。当你确定环境彻底不利时，一定要走人。但现在你要再坚持“最后一分钟”。不进则退型停滞要想跟上目前职场的个人发展节奏，不做落伍者，就必须在“制度”中或外找到合适的“踏板”，实现起跳。还是做了个总监Jason在第三次跳槽后，继续戴着销售总监“帽子”106 以前，走的是一条看起来成功而又辉煌的职业之路。不让人羡慕都不行：年薪15万美元，房子几处、车子几部，猎头骚扰总是进行时态。可是即使跳来跳去，他的title总是大型外企做总监，中型外企做副总，薪水八九不离十，上浮个10%也没太大成就感。职责变化不大，做的事也万变不离其宗，从一开始做产品经理起，就会卖一种东西——工业制冷设备，这么多年下来，客户关系维护得不错，作为清华大学毕业生，素质、能力、悟性都属于一流。客观看，在外企10年走到这个程度，发展的路径清晰可辨，Jason的表现不能算差。但是，Jason早就没有了换新工作的兴奋，被人挖，换也行，换不了也无所谓。Jason觉得生活没有惊喜，工作也没有成就感，也许对很多人来说做出现在的业绩也不算很容易，但对他来说是三个指头捏田螺——笃定。不知从什么时候开始，Jason发现安定的生活掩饰不了内心的不安，他知道，自己跳不跳槽没关系，重要的是在大型外企这种所谓“正规”企业，晋升之路是个定数，就算自己心急，要超越企业惯例(文化)获得让自己产生新激情的职位、工作都不是件容易的事。而且多年按部就班走下来，似乎已经习惯一步一个脚印。而下决心放弃现在拥有的东西，或者出格一点去民企，都不见得适合自己，也不到非走不可的地步。40岁出头，Jason失去了走下去的动力。究竟怎么做才能让他“来劲”？停滞症状：按部就班，前路可辨，平稳发展。但是，看到朋友跳来蹦去，轰轰烈烈，觉得自己像已经退休的老头；四处望什么都在快速变化，回家掩饰不住内心惶惑。不安、自傲自卑交替、焦虑、表面优越、心里长草。多发期：大、名、强企业，正规公司工作，上升路径相对清晰、平坦，成功走完了几个初级阶段的时候。诊断：在发展日新月异的职场上，正是Jason这些看起来发展比较幸运的经理人更会出现“不进则退”的停滞状况。对很多在正规企业工作的人来说，不管是跳进去的，还是初嫁就进去了，其所在企业都够大、够强，能经得起多数经济动荡，企业的未来保证了个人的未来；够出名，福利够让人眼红，在里面发愤图强获得晋升，也能在主流社会里风光无限；管理够先进，职业发展之路清晰，你的智商、情商也能保证自S按部就班向前走。然而，放眼望去，Jason这样的“白骨精”们却时刻在传达着这样的信息：2～3年不进就算是退。后来者紧紧相随，特别是年轻者往往在学历、知识更新和上进心上更高一筹，也会使接近35~40岁的人备感压力。106 根据行业发展趋势和知识更新周期等因素看，一般在同一级别工作时间不应该超过4年(技术工作除外)。如果在同一岗位过长，其职业竞争力不但不会增强，反而本身所具有的那一点核心竞争力也会被消磨掉，不知不觉陷入发展停滞。尽管用“制度”保证“安全”，用“流程”保证“结果”，是大多数公司的做法。但要想跟上目前职场的个人发展节奏，不作落伍者，就必须在“制度”中或外找到合适的“踏板”(比如换岗、专职等)，实现起跳。我们来看另一个案例。何东用6年时间从普通员工做到了VP，他所在企业是在互联网浪潮中建立并蓬勃壮大，直至上市，成为了网络概念股的领头羊。6年前加入的时候，公司只有十几个人，他是IT主管，尽管以前根本没学过任何计算机专业的功课，而他管理的那些机器却从来没有“罢过工”。他的善于学习和积极心态给几个创始人留下了深刻印象。半年后，公司进驻上海，何东申请和一个创始人同行，短短两个月他建立了十几个人的销售队伍，转行做了销售部经理，专门负责公司广告业务经营，团队在他的带领下，业绩直线上升。2年后，根据公司战略，何东在长三角5个城市建立了销售分公司，他也升任华东区销售总监，管理超过200人的销售、客户服务团队。他充分利用建立上海团队的经验，在其他城市复制已经成熟的管理、操作模式，并根据当地市场做出适时调整。连续两年，他领导的团队为公司贡献了超过60%的销售额。终于在第6年，何东坐到了VP的位置上。何东职业发展的“踏板”有这些：选择有潜力的创新企业，与公司一同成长；在做IT管理的时候，他的思维方式、解决问题的习惯充分被上司所了解(一个人无论在什么职位，职业化水准的高低会时刻显示，没有几个老板是真“瞎子”)；公司扩展，他选择到新地方，从头开始，学习、管理能力再次得到印证；后来组建长三角团队，复制过去的模式，用骄人业绩证明了能力；从经理、总监到VP，一直行走在职业发展的快车道上。破解之跳招——找到跳板，宁抢三分，不停一秒三步并两步需要的是天时、地利、人和。机缘不到的时候，不妨学习“跳”几级台阶的动作。1．下蹲。蹲下来一点是为了赢得起跳的动力，眼睛从盯着已看清楚的路上移开，视野开阔，搜索其他可用资源。年龄合适，重打锣鼓另开张可算是“蹲”之一种。转换职种也算。106 2．握拳。多掌握几种能力是为握拳，虽然作用力没有直接用在小腿上，但仍然是起跳必需的动作。3．突破目前的工作节奏，寻找变化。柯达总裁邓凯达曾经评述过自己眼中的“领导者四大素质”，其中两项都和“变化”有关：一是“推动变化的能力”，一是“适应变化的能力”。上不封顶型停滞过去的奋斗已经让他们拥有很多资源，若能如“撑杆跳高”一样助跑、撑竿、起跳，必能越过更高的横杆。找到想要的状态选择“领跑”，其实是选择向自己挑战。1986年，徐岗离开老家，登上去北京上大学的火车，他瞒着父母，在大学申请表上全部填上了外地高校。1992年，拿着毕业证书，敲开了建设部的大门。3年后，顺着政府机构的台阶向上发展的想法被端茶倒水送文件磨光的时候，他执意离开建设部，下海去一家小公司打工，遭到家人强烈反对。1998年，徐岗已是世界著名咨询公司的高级咨询顾问，再往上就是首代了，公司会从香港派一个比他年轻5岁的美国名校MBA来做首代，也不会再提升他。尽管别人升到这个级别需要5年，他只用了两年半，但在这种跨国咨询公司，没有国外学历背景的他也已经升到了顶头，算是遇到了“玻璃天花板”。12年时间，徐岗凭借自己的勤奋和悟性，走了一条与同龄人截然不同的路。国家机关、企业、咨询公司，已经是当时国人能看到的最有价值的发展途径了，对徐岗来说，很快走到了一个高峰。但是，他按捺不住内心的冲动，渴望找到自己想要，且能让自己用心长久的事来做。那究竟是什么？1998年春节过后，差不多有半年时间，他处在极度困惑状态，职业发展陷入停滞状态。要是继续留在咨询公司，就必须出国深造，这是一条平坦而清晰的职业经理人之路。走这条路没有什么不妥，也许还更好，拥有一定的社会地位，可以成为高档会所的会员，体会所谓精英的生活。但徐岗还是感到不满足，未来看得太清楚，没有什么出乎意料的挑战，即使给自己压力，做成了专家，自己也不过是在“指点别人的江山”，这似乎不是他想要的生活状态。可是，自己还能做什么呢？可能走的路都走完了。这时，另一条路出现在他的视野里——创业。可是拥有的越多，放下就越难。尽管徐岗喜欢挑战，但这种可能丧失一切的前景，有点像赌博，这却不是徐岗的爱好。一切都看不清楚，决定不了。徐岗的生活难得的不用匆忙，工作根本不费什么力气，电话可以先录下来，等有情绪时再处理。可是这种“轻松”106 却让他更感到压抑，睡不着，又不想起。周末出门不知道去哪里，待在家里又好像哪里都坐不住。徐岗想尽各种办法试图获得一个清晰的判断选择。停滞症状：一直快速奔跑，能力还有富余，现在的路却走不下去了。上升空间没了，遭遇玻璃天花板；横向发展亦无新意，过去的成就如过眼云烟。四顾茫然，浑身力气没处使。此生还长，怎能“一事无成”？没劲、兴趣消失、无聊、着急、郁闷、危机感。多发期：35岁以后，事业有成者，不排除再小点年纪也事业有成的精英。解析：这种类型的职业停滞是较高的人生期望所致。所谓高原期反应，够高够平，年薪足够，生存不是问题。得到越多，背负越重，想要重新上路，就要借力实现大突破。为什么是大突破？是因为这类人的“满足感”临界点过高，普通努力无法让他们获得快感。徐岗的案例就是典型，他已经算是一个善于“放弃”的人了，从离开建设部到咨询公司，他一直在努力寻找“自己”。当他陷入停滞的时候，他甚至拿出做管理咨询的SWART方法，分析选择的风险，找出目标所在。终于他有了最后决定——和志同者一起创业，自己给自己打下一份“江山”。即使对他而言，创业就意味着工作到深夜2点，第二天5点再去公司，他也能精力充沛、信心十足。目前他的事业越做越旺，拥有的财富已经位列全国前百名。对徐岗这类事业有成者来说，过去的奋斗已经让他们拥有很多资源，若能如“撑杆跳高”一样助跑、撑竿、起跳，必能越过更高的横杆。重要提示，所谓有成者还包括那些做成过自己认可为成功的事情的人，从这个意义上说，徐岗是特例，比较典型而已。破解之跃招——把握机会，撑竿一跃，好风凭借力，送你上青天1．盘点资源(人、财、物)。无论新的选择是什么，都有必要看清“口袋”里都有些什么，几十年积累是新起点的量变过程，在此基础上实现质变是比较现实的做法。2．找准落点，风险评估。需要掌握足够信息，换位思考，理性分析。有些人会热情有余而理性不足，结果失败可能会导致自己从停滞进入枯竭。3．借力打力。MBA、猎头、融资渠道……都是可以借力的环节。4．机会、机会、还是机会。可能需要跃几次，达成人生目标。就像徐岗那样离开建设部、进咨询公司、创业，也是经过几次跃动才达到阶段满足。此路不通型停滞106 有时候，就是要否定前面走过的路，重新开始，还要从走过的路、积累的能力中找到与内心声音合拍的东西。和自己开战张慧的大学专业是工业自动控制，这是中学时的理想——将来要做个工程师，他喜欢动手做出看得见、摸得着的东西，也喜欢和不同的人交往。大学毕业他顺利进入一家外企，做的却是计算机程序设计，两年下来，张慧越来越不喜欢这个专业，实在讨厌这种面对着机器挖空心思的“创造”；也不喜欢程序员这种被人描述为“蓬头垢面、衣冠不整、言语不清”、“如果早晨碰到一个程序员，那肯定是一夜没睡，而不是早起”的生存状态。张慧的妈妈是个医生，从出生起，就为培养他过有规律的生活而不懈努力，张慧从小到大做任何事情都有时间表。可以说，自张慧工作以来，他一直和自己的习惯做着“殊死”搏斗，这也是因为家庭传统的影响——无论如何做好工作是本分。最近一段时间，张慧总想逃避做事，主要是他发现自己脑子里空空如也，思绪飘忽，写出的东西回头看不知所云。面对电脑，常常“强颜欢笑”……回到家里却又总焦虑，觉得有很多工作都做不完，把所有要做的事理出来，做好计划，就扔到一边，和自己玩起了“拖延’，战术。但他除了忍受强烈的不安外，还始终被一个问题困扰：以后我做不动了怎么办？这行后浪推前浪的速度实在太快。他想彻底改变。停滞症状：做事极不开心，沮丧，担心未来，内心极度冲突。厌倦、抱怨、走投无路、绝望。多发期：任何时间段都可能出现，关键在于当事人有多大的悟性发现自己人错了行，或听到需要改变的内心声音。诊断：很多时候，我们必须承认：人生最基本的成功就是做自己喜欢的事情，并有人付钱给我们。有时候，就是要否定前面走过的路，重新开始，还要从走过的路、积累的能力中找到与内心声音合拍的东西。张慧是幸运的，他在感受到心理方面的困扰时，就开始了积极行动。分析看，起初他确实是人错了行，因为他并不知道自己真正需要的是什么、适合做什么。他努力了解自己，发现问题所在，“果断”106 改换门庭。既然自己喜欢与人打交道，不如去做HR。张慧决定跳槽，到一家世界500强企业做了HR部门的员工关系助理，可是很快他发现做HR与想象的大不同，整天淹没在琐碎的事务中，基本上不能掌握工作主动，百年老店的企业文化非常强势，自己又是只能适应。张慧想“难道HR的选择错了”？越想越害怕。这时，一个新的机会“拯救”了他：参加了一次同行研讨会，和某人力资源服务机构的人力资源经理相谈甚欢，他决定再次跳槽。这次很庆幸，张慧找到了自己喜欢的工作，公司的重要服务手段之一是面对企业客户做ASP服务，他得以在更多业务面施展自己所能，与更多不同的人打交道……应该说张慧最终找到了个性与工作的最佳契合点，这个“最佳”是动态的，还需要不断调整。这里最重要的是我们必须发现问题的症结点，“人错行”是导致一些职业停滞的最大障碍，不可能用前面的招数去解决问题，只能绕过去，通过彻底转型来达成目标。破解之绕招——此路不通，另寻他途1．想好要干什么，可以找专业人士帮助分析一下性格、个性特质等，做参考以准确定位。专业人士包括职业顾问、心理咨询师、企业资深人力资源工作者等，记住是参考，不是轻信，主意要自己拿。2．多花点时间重新定位好要做的事，和目前个人积累的东西做个清点、匹配，确定自己的最强项在哪里，充分了解自身的职业气质和职业能力，权衡以前的工作经验所积累下来的职业含金量同未来从事新岗位预期收益的大小。试试看在纸上列表比较，在一段时间里，什么时候想到某点，就赶快写上去，写在纸上可以避免漏掉什么。3．拾遗补缺。对于怎么“补”、“补”什么，需要做点性价比方面的分析，脱离实际状况的计划属于空想。4．行动并坚持。如果把转换本身当目的，基本上会陷入职业停滞的常态，很危险了。结语：研究发现，“自认无法满足工作需要，注意力不集中、思维效率降低，无法适应知识更新，对工作的意义和价值评价下降，消极怠工、缺勤，离职倾向加剧……是职业停滞的现象”106 ，对经理人来说，你的职业素养、经验通常都不会允许自己糟糕的状况继续发展下去。而所谓阶段性停滞，都会是职业发展到一定程度才会出现的问题，不会同时出现五种典型停滞。当你认为自己身上出现了多种状况的时候，往往需要认真分析，找出真正的问题，不要被模糊不清的现象迷惑，实在分辨不出，应该找专业人士帮助。很多时候，人的心态是很重要，当你无法掌控公司做事的方法，对于别人如何做你也无能为力的时候，和自己竞争却完全掌握在自己手中。必然的中层“糟糕的中层”：企业发展的必然现象快速增长过程中的人才跟不上，成为民营企业的发展瓶颈，为什么老总们总是感叹找不到“得力的人”？求贤若渴的企业家们如何建立一支“胜任的中层干部队伍”？《人力资本》杂志记者专访了北京新华信管理顾问公司合伙人、执行董事张江燕，请他就这些问题进行了解答。《人力资本》：很多企业，尤其是快速发展的民营企业的老总们，他们总是感叹找不到“得力的人”，他们总是对现有的人才不满意，认为他们都太“糟糕了”。你认可这个观点吗？如果真的存在一批“糟糕的中层”，你认为产生这一现象的原因是什么？张江燕(以下简称张)：应该说目前企业界中层管理者的供给，无论是数量还是质量还都跟不上现实需要。产生这种局面的原因主要有下面三点：首先，这是转型期企业的人才特征。传统的国有企业由计划经济向市场经济转型过程中，大多数人会产生不适应，这种不适应体现在观念和行为两方面。观念上，他们不求有功但求无过，追求平稳。行为上他们对市场反应不敏感，行动不灵活。对民营企业而言，它们的问题是人才的拔苗助长。民营企业往往是产品客户先导型，依靠某一个特定产品抢占了市场，企业借势而上。这样的企业中，往往销售人员的声音大。但一个优秀的销售不一定是一个优秀的中层经理。能做好一件事，并不是一个有效的管理行为。人才原有的知识体系不支持，企业又没有提供有效的培训，加上缺乏严密的监控系统，因此，企业在管理上就力不从心。快速增长过程中的人才跟不上，成为民营企业的发展瓶颈。其次，这是由于传统的直线职能式组织结构所导致的天然缺陷。106 在传统的直线式职能式组织结构中，决策信息呈漏斗状从上向下传递，越往下信息面越窄，信息量越小。这种信息传导方式会导致高、中、低各层级人员信息不对称。这种不对称必然影响基层人员的反应速度和执行力度。比较科学的是应该建立面向流程的矩阵式结构，使信息流与人流统一，使整个的政策方针通过具体的执行达成。第三，企业没有建立起以绩效为核心的过程文化的监控机制。企业在创立初期，它需要有市场基础，需要先生存下来，因此，它的文化完全是结果导向，不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。后来随着企业发展，市场竞争越来越激烈，这时，只看结果的话就会产生一些疏忽，对过程管理提出了要求。尤其销售光看结果的话，可能还有一些运气在里面。比较好的方式是建立一种过程文化，对每个过程都通过一套机制来控制和考核，建立一套既重结果又重过程的绩效管理系统。《人力资本》：如果说“糟糕的中层”的产生有着企业发展阶段影响、组织结构不合理等客观原因，那么，一个“糟糕的中层”，他会有哪些行为表现？最终将在企业产生什么结果？张：“糟糕的中层”的行为与结果，与企业文化有关系。如果是在一个高层和谐文化下，比如某些国有企业你好我好大家好，在这种企业文化下，最下等表现是“混日子”；中等表现是“不求有功但求无过”，多一事不如少一事。他在这个位置上，基本上没有差错，也不会创造性地去开展工作；比较上等的，可以称为“尽职尽责”，我在哪个职位上，就负什么样的责任，金箍棒一画圈，“出圈的”、职责范围外的事情，不想更不会建议，缺乏主动思想精神。在这种“和谐”文化下面，最明显的表现，一是虎头蛇尾，上向下传递，越往下信息面越窄，信息量越小。这种信息传导方式会导致高、中、低各层级人员信息不对称。这种不对称必然影响基层人员的反应速度和执行力度。比较科学的是应该建立面向流程的矩阵式结构，使信息流与人流统一，使整个的政策方针通过具体的执行达成。第三，企业没有建立起以绩效为核心的过程文化的监控机制。企业在创立初期，它需要有市场基础，需要先生存下来，因此，它的文化完全是结果导向，不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。后来随着企业发展，市场竞争越来越激烈，这时，只看结果的话就会产生一些疏忽，对过程管理提出了要求。尤其销售光看结果的话，可能还有一些运气在里面。比较好的方式是建立一种过程文化，对每个过程都通过一套机制来控制和考核，建立一套既重结果又重过程的绩效管理系统。106 《人力资本》：如果说“糟糕的中层”的产生有着企业发展阶段影响、组织结构不合理等客观原因，那么，一个“糟糕的中层”，他会有哪些行为表现？最终将在企业产生什么结果？张：“糟糕的中层”的行为与结果，与企业文化有关系。如果是在一个高层和谐文化下，比如某些国有企业你好我牙大家好，在这种企业文化下，最下等表现是“混日子”；中等表现是“不求有功但求无过”，多一事不如少一事。他在这个位置上，基本上没有差错，也不会创造性地去开展工作；比较上等的，可以称为“尽职尽责”，我在哪个职位上，就负什么样的责任，金箍棒一画圈，“出圈的”、职责范围外的事情，不想更不会建议，缺乏主动思想精神。在这种“和谐”文化下面，最明显的表现，一是虎头蛇尾，另一个就是形式主义。喜欢跟风，喜欢搞运动，多半都是刚开始轰轰烈烈，到后来就悄无声息了。如果高层是一种强势文化，如果企业创业者很强势，他希望任何事情都按照他的思维定式走。在高层强势文化下，“糟糕的中层”们，下等表现是“阳奉阴违”，当面一套，背后一套；中等者是“有风才有雨”，就是推一推，动一动；上等的就是“唯唯诺诺”，愚忠、缺乏创造性。譬如：有些民营企业老板喜欢晚上10点多开始工作，有些中层经理，平时白天浑浑噩噩，睡觉，等到晚上老板上班的时候，他才开始忙这忙那，做给老板看。这种风气一盛行，企业就变了味。强势文化的结果，要么是老板发现问题就杀鸡给猴看。但是他只是看到具体的问题，而且他看到的问题是少数，看不到的是大多数。企业越来越大，看不到的必然越来越多；还有的老板，前后不一致，今天看你行，没过两天看你又不行了。这种前后不一致，跟企业选拔机制也有关系。《人力资本》：由此看来，中层糟糕不糟糕，跟老板的风格，跟整个企业文化都有关系。没有一个良好的企业环境，中层很难有好的施展平台。对企业而言，如何建立一个胜任的中层队伍呢？张：首先，老板们选中层应该选“你办事我放心”的人。你办事我放心，这是非常高的境界。不是你办一件事我放心就成了，应该是你做了十类不同的事我都觉得非常漂亮。而且这个事情不是我说漂亮，上上下下的人都认为不错。106 如何选择到你办事我放心的人？这需要建立起一套科学的人才选择机制，才可能避免你选了10个人上来，6个都是糟糕的。有了合适的人之后，对于中层一旦给了职务，还需要给责、给权、给平台。不能光有职位，没有责任，中层要承担相应的岗位责任。原来没有人力资源部，现在有了人力资源部，作为人力资源部经理，你的近期责任是什么，远期目标是什么，都要明确。有了责任，还要有权，要有资源的调配权，能够调配相应的资源来完成职位所赋予的责任。最后，还要给平台，给事业发展的空间，这是企业做大、事业向前发展的关键，所谓“人聚财聚，人散财尽”。在给职、给责、给权、给平台“四个给”前提下，老板对于中层还要给予充分的尊重，不随意插手。在这种状况下，“有胜任力的中层”才能真正成长起来。《人力资本》：何谓“有胜任力的中层”？或者说，一个优秀的中层经理人他应该具备哪些能力素质？张：判断一个中层经理是不是够优秀，或者我们在选拔有潜力的中层时，首先要看他是不是认同本企业文化。中层经理是企业文化的传播者，他不仅要认同本企业文化，而且能够通过身体力行的行为传递出去。第二点，他要有看全局的能力，一个人，他是不是能够成长，是不是能够赋予他更大的责任，实际上在于他看问题的能力，他能够对整个事情的前因后果、轻重缓急有很好的把握。有人说我又不是总经理，我怎么可能从全局看问题？但实际上不是这样子的。很多优秀的经理人，他往往是还没有到这个位置上，他会主动去考虑一些问题，因此当机会来时，他一下子就能抓住。第三是脚踏实地做事情的能力。做任何事情首先要设定远大的目标，但接下来是要一步步地走。识大局，做小事，能够扎扎实实地深入这些具体的管理事件，能带领一个团队去做事情。还要有良好的沟通能力、持续的学习能力、团队协作能力以及对下属的训导能力等。很多中层经理认识到沟通、学习与团队协作能力的重要性，而对于全局观、训导能力的培养相对差一些，这需要企业建立一些办公例会、导师制等类似的制度，培养中层管理者全面的能力素质。表象在中层，根子在上层一个好的企业文化，下级如果有错，上级有责任找到解决的方法，而不是要追查谁是错误的责任人，当然也就不能随便将过错记到中层的头上。——复旦大学企业人力资源管理研究所所长106 胡君辰教授谈中层管理三只老鼠一起去偷油，结果没偷到：站在最上面的老鼠说，“你们没有托稳”，最下面的老鼠说“上面太重，托不住”，然后中间的老鼠说，“上面的没有尽力，下面的没有托好”。这样推来推去之后，“哦，是这样呀，看来我们都没有责任呀！”三只老鼠齐声说，“看来问题不是出在我们身上，最有问题的是油瓶太高。”三只老鼠找到了原因，都高兴起来了。将“三只老鼠偷油”援引到企业管理中，这就是企业为什么老埋怨中层的原因。现在很多企业的管理中，谁直接负责，出现问题就找谁，这样上级很容易把责任推卸给中层。而作为企业管理的承上启下的中层，两头受气，下面是白眼，上面也是白眼。胡君辰教授凭自己的理论和操作经验，认为一个好的企业文化，下级如果有错，上级有责任要找到解决的方法，而不是要追查谁是错误的责任人，当然也就不能随便将过错记到中层的头上。企业中层的管理出问题一般有三种情况问题出在哪儿？一是选拔中层的时候有问题：高层选拔中层的时候没有用科学的方法去选拔人才，可能仅仅是看看学历或者背景等，甚至于主要看外貌或者看是否听话，缺乏一套科学的选拔机制；第二种情况是中层开始时的本身素质比较好，但由于后来环境发生变化——如企业发生变化，市场发生变化，竞争更加激烈，中层的素质需要相应的提高，而企业里面缺少相应的培训，中层就跟不上企业高层的成长；第三种情况是中层的水平很高，但高层的水平很差，如战略意图比较模糊，决策错误或者沟通出现问题，但高层不从自身找原因，而是直接归罪中层。企业的问题表面上是中层问题，但根子一定在高层。管理不善的表象是中层糟糕，个别中层出问题是正常的，如果大面积中层都出问题，那么说明企业机制、战略都有明显的缺陷。有些企业的战略不明确，不知道企业要往哪个方向发展，也就是企业没有憧憬(Ⅵsion)，使命和战略目标也不清楚，往往会造成上级的决策和命令前后矛盾，如有的企业高层一段时间会对中层传达这样的信息：我们要往A方向发展。过一阶段之后，忽然又会说，B方向更适合我们企业。这就是战略目标不明确，这让中层很为难——做也错，不做也错。106 从思维模式方面分析，成功的老板总是有他成功的独到之处，一般来说他的思维模式比较正确，他比较有前瞻性，而员工则不然。其实出现中层“糟糕”的情况往往有两种，一种是老板通过学习不断得到提高，而中层没有学习就跟不上老板；另外一种情况是老板不学习，有培训机会却让中层去学习，中层的思维模式得到改善之后，他会感觉老板不如他，这样老板和他沟通时就会有困难，这时中层的思维模式可能是正确的，但老板却认为有问题，这种情况下就会出现两种结果，一是中层失去了动力，在企业里“混”日子；第二种结果就是炒掉老板，跳槽走人。中层选拔：少主观，多客观下级犯错，上级至少犯两个责任：选人的责任和领导责任。说明监督不够或者管理体制有问题。一般来说，在企业里没有人特别差，如果特别差，那说明没有选对人或者把人放错了位置。就中层选拔来说，高层寻找中层时，通常在内部提拔上有理念上的误区，认为一个人做得出色就应该提拔他；其实从管理方面来说，干得好应该奖励，特别是物质上的奖励、精神上的奖励，而不是职务上的晋升。例如员工销售做得好，就提拔为销售经理就是误区，应该进行考查，看是否有能力。这个能力是全方位的管理能力，而不单指业务能力。另外，如果是外部招聘，往往在招聘后期的挑选时没有一套科学的方法。因为招聘要证明一个人的才干有难度，很多企业的面试随意性很大，由上级拍板——而上级往往是某方面的骨干，挑选人不是其强项。所以企业选拔中层时应该有科学的体系，包括心里测试、情景模拟等可以量化的方法。通过机制的完善，减少不合格中层招聘的可能，也就是说，能量化的尽量量化，避免主观。招聘的科学方法一般有以下几种：一是考试，主要是招聘一些技术型的管理人员，这种方法应用也比较普遍；二是心理测试，一般分为智力、个性、人际关系、气质等。如人际关系和气质的测试可以看出这个人的性格内向还是外向，是否善于与人打交道，而管理是与人打交道的工作，如果不适合，在测试中就会有所反映；再就是思维模式方面的测试，时间相对较短，而且比较科学，因为量表都经过了实践检验，而且可以比较(内外、前后都可以比较，检验其准确性)；比较复杂的是情景模拟，这一般是在招聘高职位的管理人员时使用。106 进行中层招聘时，先要做工作分析，分为工作描述和工作说明书两部分，工作描绘就是这个岗位干什么，他的职权是什么，工作说明书就是谁适合干。如果内部有人直接从内部选拔，没有就从外部招聘。不能矮子里面拔高个，揠苗助长。另外涉及到绩效评估，中层如果觉得干好干坏一样，那么，努力工作的时间一定不会持续很久，这和企业文化又有直接的关系。特殊时期给中层惹的祸哪些阶段容易产生中层矛盾，这里面没有必然的联系。但企业快速发展时，一些从基层发展起来的中层，到一定程度就无法跟上企业的发展，在此情况下，只能淘汰；但出于对他们付出的考虑，老板面临取舍的两难。不可否认，在企业高速发展的时候，的确会出现中层掉队的现象，但追究根源实际是企业老板在人力资源策略方面的欠缺。创业时期，老板一头忙生产，一头忙销售，只顾市场和利润，而没有考虑到企业里的员工应该和企业一同发展，结果就是和他一起打天下的员工跟不上。解决这种掉队问题，第一种方法是加强技能的培训，因为早期能够跟上老板打天下，说明他们的技能是不错的，但是随着企业的发展，原有的技能需要提高了。这类课程有：沟通技能训练、团队合作训练、领导技能心理等。第二种方法是思维模式的训练。比如态度和习惯、学习能力、价值观、期望值、心理安全区等的训练，例如《对卓越的投资》。现在很多大公司都引进了思维模式的训练，而一个企业要做强做大的话，对于中层进行思维模式的训练是非常必要的手段。最好的状态是，老板先接受培训获得成长，然后中层再接受培训、再成长，最后是整个基层员工，这样整个企业就得到了发展。这样也会不断地有管理上的接班人。如果真的出现了中层跟不上的局面，高层放弃他们，只能说高层缺乏远见。企业的变革一般分为兼并、高层的重大决策——例如行业性的转产，这些变革中，对于老企业人员的处理措施被称为“拥抱或毁灭”。“拥抱”就是原先企业中的中层管理人员全部留用，以后有问题慢慢调整；“毁灭”就是全部弃用，根据劳动法解除劳动合同。而在变革期，企业会有新的领导人和新的管理模式，不可避免会有很多新的变化，如果有些中层接受不了变化，在新的管理模式下无法适应，就会面临被淘汰的处境。这时的中层应该有主动性，为了变革而变革，而上层也要提供时间和机会，让中层能适应变革。改观中层问题的几点建议106 一是高层的观念问题，即他们能不能意识到企业的所有中层问题归根结底都是高层的问题，而中层仅是“替罪羊”。二是制度问题；管“人”的制度是否完善，包括中层选拔制度、用人制度等，因为用制度管人更加持久。三是选拔中层的标准与方法(包括招聘在内)。企业是否做了工作分析，知道哪个岗位应该干什么？而现实情况是很多企业不知道做这项工作。谁能够做这项工作？这些工作都需要标准与方法。如果没有标准与方法，就只能拍脑袋。四是需要职业计划和职业管理。对于中层来说，用人还要用他们的心，因为职业前途是他们非常关注的点。按照职业心理分析，中层们非常想了解自己在企业里面能到达什么岗位、这个岗位能做些什么事情、这个岗位有哪些要求、需要什么学习才能符合岗位要求、从岗位中能提高哪些技能，然后怎样能达到更高的一个层次。良好的职业计划与职业管理是解决中层问题的一个有效途径。当然，中层并非一定没有自身的错误，胡君辰教授将中层的错误分为三种：一是“心”犯错误。就是动机不良，别有用心，是做人的品德问题，比如损害企业利益拿回扣，出卖公司情报等，这样的人一旦发现，必须立即开除。二是“肌肉”错误。就是习惯不好，就是老迟到、早退、粗心大意等，这些错误不是故意的，而是习惯不好。这些习惯错误需要提醒他并帮助他改进，但还是老犯这种错误，仍然要考虑是否继续留用的问题。三是“脑”犯错误。就是想办好事情，有创造性，结果事情办砸了。这是“好心办坏事”，动机是好的，办砸的原因是由于想进行创新或者冒险，而暂时没有找到适当的方法。这个错误是可以原谅并应该适当在企业里面提倡的。因为不创新、不适当做冒险的事情，一般来说对企业的风险更大。下级犯错，上级至少承担两个责任：选人的责任和领导责任。不可否认，在企业高速发展的时候，的确出现中层掉队的现象，但追究根源实际是企业老板在人力资源策略方面的欠缺。中层急需保“薪”丸只有科学合理的职业生涯规划才能给自己带来“薪”动力，价值下滑的要救“薪”保“薪”，价值停滞和增长缓慢的要强“薪”。年底是跳槽的黄金周期。很多公司也在利用职场的活跃，利用人才流动对内部的高薪要求实施“火力压制”。对于高薪职业人来说，如何在与“老东家”106 的薪资拉锯战中胜出，如何留条后路地去撬动别人的高薪职位炸开一条生路……一场高薪自卫反击战已经打响。来自可锐公司客服中心的数据显示，在11月的来访者中，中层管理岗位以上职位的人数占到了72%。比去年同期增长了19个百分点，这充分说明了今年的高薪自卫反击战将异常难打。从保值增值的角度，现在的职位是否还有继续的必要？如何高效地实现高薪目标？可锐职业顾问通过全程支持帮助一位职业人打了个大胜仗。可锐职业顾问案例吴先生，电子信息工程本科毕业，毕业后在一家软件公司测试部门工作，同时还负责公司网站的维护工作。两年后，他因为对工作失去兴趣跳槽了。这两年的工作给他带来的是对技术项目的初级概念，因为许多的产品测试项目他都是参与成员。此后一年时间里他在CISCO公司任职，主要负责产品进出控制，虽然工作本身与技术的挂靠性不强，但是从中了解到产品控制概念，感觉受益颇丰。后来他又跳到一家信息网络公司，在项目部从事技术支持工作，在此期间积累了许多大大小小的项目经验。公司因为国家的固定项目和固定合作伙伴才存活至今，非市场化的管理模式十分低效。在项目管理和流程控制中更是问题重重。吴先生在开始两年还学到了许多新东西，但此后负面因素不断增加。他几次想跳槽的念头都因为考虑到“稳定性”而被打消。在今年6月份，他决定跳槽，投出了40多份简历，令他意外的是只收到3个面试通知，而且结果都因为条件问题而“黄”了。他到底应该往哪里跳？为什么自己的身价降到他难以忍受的地步？可锐成功攻略可锐职业顾问对吴先生进行了职业大盘点，整合出他的7大职业资质优势点：1．具有本科学历背景，具备信息技术网络、服务器、存储、安全等知识。2．2年技术测试、1年CISCO产品进货渠道管理、4年信息网络项目销售、项目谈判、项目招标、项目建设设施、项目管理经验，具有丰富的项目实施经验。3．熟悉产品网络产品、熟悉的技术：广义网络技术、IP电话技术、视频会议技术、安全存储技术、业务系统。4．拥有网络产品渠道资源、政府客户资源。5．5个大项目经验。106 6．基本满足项目经理职能要求：(信息网络、系统集成)项目经理。7．具备综合管理知识(诸如计划、组织、人员管理)，3年以上团队管理经验。然后可锐职业顾问再以他的案例为背景，在整个职场和行业进行信息筛选和分析，找到了他的切人点：(信息网络、系统集成)项目经理。要提高跳槽求职成功率，就必须知己知彼。我们经过细致研究发掘出了他的目标职位的14条通用性任职要求：1．跟踪本行业业务相关国内外技术发展趋势、参与制订公司产品和技术发展战略，确定技术规范。2．项目销售、项目招投标以及客户开发和维护工作。3．与客户充分沟通，制定需求规格、项目计划和规范的流程。4．组织并指导项目团队，协调各种项目资源。5．进行项目风险管理。6．对软件项目组成模块进行系统划分和设计。7．组织项目成员实施项目。8．项目日常工作及人员管理；制定并监控项目开发计划；制定各个工作的详细任务表，跟踪这些任务的执行情况，进行控制。9．相关部门的协调配合及技术支持、技术培训。10．组织会议对项目进行评审。11．同客户直接就业务内容进行联系、讨论。12．并配合客户验收，做出技术支持计划。13．较丰富的系统和网络工程知识。14．年龄：35岁以下。可锐职业顾问在这些详细的研究基础之上，为吴先生划定了该职种职位晋升轨迹：项目经理→技术部门经理→技术总监。此外，为了让他更好地对自己的“市价”有个清晰概念，我们还对在整个行业相关职位的薪酬结构做了调研，为以后的薪资谈判起到指导性作用。作为信息技术主管(10)和信息技术高级主管(SIO)，吴先生在资质认证方面还有所欠缺。于是在找到相关的工作实际锻炼的同时，我们为他锁定了能最有效实现他在未来的职业价值提升的资质认证：项目管理认证PMP——106 它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。吴先生必须在职业经验不断积累的同时适时地去获得这些认证，职业发展将会在各个环节上犹如注入强心剂般迅速进入“快车道”。紧接着，可锐公司在整个职场为吴先生寻找适合的工作岗位信息和面试通知，并且针对每个面试通知给他进行面试辅导。最后，在可锐公司的全程支持以及他个人的努力下，经过详细的分析和挑选，他顺利拿到了满意的Offer。拯救百忙经理人作为职业经理，往往是“人在职场，身不由己”，与其感慨“没有自己的时间”，倒不如掌握必要的时间管理观念、方法和技巧，把自己从忙乱中解脱出来。2004年4月，54岁的爱立信中国总裁杨迈和60岁的麦当劳全球CEO吉姆·坎塔卢波，因为长期“过劳”而遽然去世。旋即，各媒体又掀起了新一轮关于“过劳死”的讨论热。有家媒体就“过劳死”现象采访一位职业经理，这位经理抱怨道：“在公司，我们的时间根本就不受自己的支配，而是受上司的支配、受同事的支配、受下属的支配和受外部客户的支配。”无独有偶，一位民营大老板在总结完自己的创业史和成功史后突发感慨：“创业时历尽艰辛，总想有朝一日成功后，就去做些自己喜欢做的事情，比如骑骑马、打打高尔夫。现在事业也算是有成了，却感到更苦更累了。我根本就没有了自己的时间……”从表象上来看，职业经理们“人在职场，身不由己”；但从实质上来看，他们是缺乏最基本的时间观！他们并不清楚如何通过加强自身管理来合理分配有限的时间，而增加自由时间。作为职业经理，掌握必要的时间管理观念、方法和技巧，并用以指导工作和生活，努力达到时间管理的“三效”(即效果、效率和效能)是最终取得事业、家庭和健康等诸多目标共同达成的有效保障。把握罗盘——用第四代时间管理理论来指导自己的时间规划时间管理理论发展至今已到了第四代：第一代是备忘录型，其特点就是将要做的工作写在纸条上，一天工作结束后就将已做完的工作划掉，没做完的转到第二天；第二代是时间表型，就是在备忘录型的基础上注明了每件工作的起止时间，标明了完成期限；第三代是价值规划型，其特点是强调价值观，以价值为导向安排每件工作的优先顺序，即重要的先做，非重要的后做；第四代是自然法则或罗盘理论，其特点是在价值规划型的基础上强调方向和目标，也就是强调把全部精力投入到必须做的工作上，非紧要的工作要么授权给别人做，要么干脆不做。106 举个例子来说，A公司市场部任经理在纸条上记下第二天要做的几项工作，这就是典型的备忘录型时间管理，只有需要做的工作，没有具体的时间安排。如果在每一项需要做的工作前加上时间安排，这就是典型的时间表型时间管理，显然比备忘录型有了进步，注明了每项工作的完成期限。如果考虑到工作的重要性不同，在任经理一天的工作安排中，除去固定时间的工作安排(如接待供应商、和上司开会以及部门例会)外，剩余工作中，显然草拟市场计划是最重要的工作，而只安排半小时的时间显然不够；其次是拟定新闻稿，最后是查阅媒体报道；至于找网管给电脑升级则可以安排在和上司开会时处理，这样也不耽搁自己的工作，这就是典型的价值规划型时间管理型时间管理，显然比时间表型更进一步，它强调了工作安排的优先顺序。如果考虑到工作方向和目标，在任经理一天的工作安排中，显然制订近期市场计划是最重要的，需要安排在工作的高效率时间段，且保证有足够的时间来亲自处理。而有些工作，如拟定新闻通稿、接待保险处人员和查阅广告信函，多为程序化的业务工作，并不需要亲自去做，完全可以授权下属去处理。至于下午部门例会，则可以利用早上安排部门工作的时间，顺便沟通一下信息而一并解决掉。下午再安排一定的时间进行新闻通稿审定、工作检查和重要事情讨论。最后再留少许时间进行当日的工作总结和拟订第二天的工作计划。这就是典型的第四代时间管理，遵循自然法则、强调方向和目标的罗盘理论，显然比价值规划型又进了一步。需要指出的是，职业经理在利用第四代时间管理理论来指导自己的时间规划时，不能将工作排得过满，而要预留一定的弹性时间来处理可能的突发事件。一般来讲，可以按照60/40原则来安排，即安排总时间的60%来处理计划性工作，而预留40%的机动时间来处理突发事件。要事第一——利用80/20原则和第二象限工作法来指导时间安排80/20原则作为管理上的一条通则，在时间管理上也具有其特别的指导意义：既然“80%的价值(产出)来自20%的项目(投入)”106 ，那么我们就要集中80%的精力和时间去做20%的工作，而用20%的精力和时间去做另外80%的工作。所以作为职业经理，在工作中切忌平均分配自己的时间和精力：什么都想做好，便什么都做不好；什么都想做完，便什么都做不完。要知道工作和事情无限，但时间和精力有限，要把有限的时间和精力用来集中处理一些能取得较大效益的工作，这样才能取得最佳的效能。第二象限工作法强调的是“要事第一”原则，就是将手头的所有工作按照紧急程度和重要程度分成四个象限：第一象限是既紧急又重要的工作，如紧急处理客户投诉、紧急意外事故、重要客户拜访等；第二象限是重要但不紧急的工作，如工作计划制订、制度、流程建设等；第三象限是紧急但不重要的工作，如不速之客拜访、某些电话和会议等；第四象限是既不紧急也不重要的工作，如普通文件处理、某些电话、E-mail和闲谈等。需要强调的是，作为职业经理平时要将大部分的时间和精力(80%)用于做第二象限的工作，另外20%的时间去做其他象限的工作。当然第一象限工作必须优先去处理，但是不能太多，如果整天疲于应付第一象限工作，就成了“救火队员”，容易造成部门或公司内的紧张气氛。同时也说明平时没有做好第二象限工作，因为许多第一象限工作都是由于第二象限工作被耽搁下来所造成的，因此只要平时加强对第二象限工作的处理，那么第一象限的工作也就会越来越少。对于第三象限工作，不要受其紧急性假象所迷惑，没有你想象的那么重要，完全可以授权别人去处理或采用一定的技巧去处理。而对于第四象限的工作则完全可以不用处理。应对不速之客——掌握解决外在干扰的技巧浪费职业经理时间的外在干扰主要集中在以下四个方面：一是不速之客拜访，指没有事先约定的造访，这里也包括前文所提到的公司内部的客户——上司、同事和下属；二是电话干扰；三是低效或无效会议；四是沟通不良。对于不速之客，非重要外部客户，可以授权秘书或助理拦截自行处理或安排团队其他成员接待，并记下相关信息；重要客户则可以亲自接待，但若不能立即解决，则可以重新约定时间延后处理；对较为重要或紧急的事情安排在会客厅接见，而不是在办公室，并限时会谈，安排秘书或助理控制会谈时间；对下属的请示采取约定窗口的时间解决；对同事来访，可以站立会客，以缩短交谈时间；对上司可以谨慎地提到你现在正在进行的工作，询问是否可以晚一点去他的办公室，通常情况下，上司是能够理解你的。对于电话干扰，可安排秘书或助理先行拦截，非重要的电话交秘书或助理自行处理或转接团队其他成员处理；对重要电话，可根据情况，要么速办，要么让秘书或助理记下留言，避免你受到干扰，待下一步处理。106 对于低效或无效会议，要根据造成会议低效或无效的原因有针对性地解决，如目的不明确、准备不充分、参会人员不当、议题太多或议题不适宜、主持人技能不够、没有事先约定决议达成办法、缺乏会议规范和会后跟进等。这就要从会议的准备、会议的主持以及会后的跟进几个方面进行有效准备和组织，来提高会议效率，避免时间浪费。对于沟通不良，可以组织全员进行培训，掌握有效沟通的方法和技巧，其中特别是沟通的方式、时机、场合，有效倾听和反馈的技巧，达到沟而能通，而不是沟通、沟通、再沟通，甚至根本就是沟而不通。办公5S——找出浪费时间的内在因素并摒除，培养时间管理的好习惯对职业经理来说，浪费时间的内在因素通常有以下几条：1．没有计划性，理由是“计划没有变化快”，所以想到哪里，干到哪里；2．条理不清，不去整理和思考自己的工作思路，文件满桌，每天要花许多时间去找文件；3．缺乏授权，整天忙于救火，事无巨细，都要亲抓，自然就会被下属进行反授权，于是便感到自己在为下属打工；4．贪求过多、过全，不了解事情的重要性，缺乏优先顺序与计划，“眉毛胡子一把抓”，样样都想干好，于是样样干不好；5．拖延，“反正时间还早”，能拖则拖，直至到了最后期限；6．犹豫不决，对问题总想考虑得越周到越好，对工作总想等到条件完全具备了，时机完全成熟了再干，长于心计，而不敢决策；7．不会说“No”，害怕冒犯别人，渴望受到别人的赞许或接纳，而不知道如何拒绝，从而浪费了自己的时间，同时也没有把自己的本职工作做好。作为职业经理，要想节约自己的时间，提高时间利用效率，就要从根本上摒弃这些浪费时间的不良习惯，而逐步培养一些好习惯。例如，要养成在日末、周末、月末、季末和年末作书面计划，并按计划开展工作的习惯；要给自己留有时间去整理和思考自己的工作思路，做到办公桌上的“5S”：要将有效授权形成一种工作风格和管理方式；要根据“要事第一”原则，对工作排出优先顺序，有效分配自己的时间和精力；106 要根除拖延的习惯，做到今日事今日毕；决策要果断，可以解决80%的问题就可以决策；要学会说“No”，你是职业经理，不是要做“老好人”；要养成对付干扰的工作作风，要学会积极的休息和休闲，休息是为了更好、更高效的工作……当然，这些原理、方法和技巧的掌握与运用以及良好习惯的形成，需要持之以恒去训练和培养，通过有意识的检测与反省，学习和训练，从而形成一种下意识的良好习惯，达到最大化地利用你的时间，最终必将能够给你带来健康的身体、美满的家庭和成功的事业……作为职业经理，掌握必要的时间管理观念、方法和技巧，并用以指导工作和生活，努力达到时间管理的“三效”(即效果、效率和效能)是最终取得事业、家庭和健康等诸多目标共同达成的有效保障。时间管理这些原理、方法和技巧的掌握与运用以及良好习惯的形成，需要持之以恒去训练和培养，通过有意识的检测与反省，学习和训练，从而形成一种下意识的良好习惯，达到最大化地利用你的时间。新主管的通病许多主管把焦点放在他们能做的事情上，而不是他们应该做的事情上。过分相信自己的能力新主管刚被提拔，自信心逐渐膨胀，特别容易犯的一个毛病就是，只相信自己的能力，不相信别人。这种管理者往往过于自大，在讨论问题的时候，矛盾的焦点往往并不聚集在问题本身，他们更注重自己的想法是否被接受，或者展现出自己的知识及聪明。遇到这种上司，下级员工为求自保往往采取迎合的态度，以至于问题难以获得真正充分的讨论，结果就是：员工的好方案无法得以采用，管理者自作聪明的想法反而得以推行。此外，这些新主管潜意识里为了显示自己比下层员工都高明，很容易对自己的意见产生防护心理。许多新主管不愿意在员工面前暴露缺点，花了许多心思极力隐藏自己的弱点，因此每当自己的想法受到挑战时，新主管就把他视为员工对自己个人权威的挑战，从而不愿意倾听不同的声音。在这种时候，新主管几乎不可能接受改进方法，他会继续坚持自己的想法，周而复始的讨论也只是为了证明他自己是对的，而对方是错的。106 为了求快而求快新主管容易犯的另一个错误是，为了求快而求快。许多主管往往是在公司的变革中抓住机会脱颖而出的，他们相信，世界运转的步伐越来越快，如果不能跟上这个速度，就会失去机会，甚至惨遭淘汰。所以，他们对任何事件的反应速度总是很快。可是他们忽视了这种态度的负面影响，那就是他们在还没有看清楚事情的背后的实质，以及深思熟虑之前，就急急忙忙做决定，采用第一个能够想到的做法，而不是最好的做法。结果往往总是无法把事情做到最好，甚至欲速不达。速度并不是一切。许多新主管喜欢迅速完成事情，事实上，每件事情的需求不同，主管应该先停下来仔细思考问题，自问快速是否真有必要。没有充分的信息，要正确和完整地评估一个问题或机会几乎不可能，给予自己一些时间收集信息，再说服公司中的其他人，或者在将产品推到市面上接受考验前，自问如何证明自己的决定对公司有益，如果没有证据，就没有理由去做一件事情。忙碌就觉得踏实许多新主管为了证明自己对公司和提拔者的忠心，总是在不停地产生新想法、新理念，而为了证明这些新想法，他们要求下层的员工也要跟上自己的步伐，一看到员工整日忙忙碌碌就会让他们觉得内心踏实。其实，这些新主管误以为行动等同于生产力，没有搞清楚事情的解决方法以及单纯行动之间的差别。许多主管把焦点放在他们能做的事情(让大家持续有事可忙)，而不是他们应该做的事情(具有策略性的重要行动)。思考每天忙着做的事情，对公司是否产生正面影响，能否带来绩效，否则现在所有行动的价值必须再评估。盲目晋升：聪明人的“绝症”对晋升机会不加选择，向自己不擅长的方向发展，只能是一种短期行为，次数越多，职业发展终结得越快。106 刘欣，在一家商业网站做网络产品开发，随着工作经验的增加、客户的积累，两年后他被提升为网络产品部项目主管，负责项目运营及管理。刘欣精力充沛，充满活力与激情，工作不知疲倦。每天他都在频繁的会议中度过，不停地研究竞争对手资料，做产品策划和市场推广方案，通宵达旦是常有的事。两年中，他破解了众多难题。当然，他也得到了回报，两年中几个大型项目为公司盈利几百万，他的薪水也水涨船高。公司网站成为行业内的新秀，依靠全新的产品创造全新的盈利方式，被很多后来者所效仿。公司几年高速发展下来，为了创造新的盈利模式，战略逐渐转型，刘欣的经营思路与公司的战略方向出现分歧，加上他与领导的沟通出现问题，工作很难开展。为此，刘欣决定离开。经圈内熟人介绍，他进入一家人力资源网做市场部经理，负责网站技术更新及市场工作。经过一段时间的了解，刘欣才发现这家公司受政府扶植，与教育部、人事局有广泛的接触，其网站虽然在行业内小有名气，但盈利模式陈旧，早已被市场淘汰。公司也曾尝试投入新的商业运作模式，但因复杂的政府关系一直阻力重重。不久，刘欣发现他的工作开展也面，临极大挑战，他最擅长的是网络互动产品及项目运作，是技术及项目管理工作，但事实上，公司市场部经理需要负责整个技术部的重组、裁员、招聘、培训，以及品牌推广、政府公关。最难为他的是公司人力资源需要大换血，他对裁员很是头疼。不少员工在企业工作10年以上，工作效率差，专业知识落后，根本不能完成网站新技术更新。但因为机制关系，企业员工关系复杂，裁员无法做到公平，根本没办法进行。但不裁员的话，新人无法招聘，薪酬和待遇也无法吸引优秀人才。刘欣好不容易熬了半年下来，却是身心疲惫。他无法适应复杂的人际关系，工作业绩一般，而员工却是怨声载道。曾经踌躇满志的他信心荡然无存，准备打退堂鼓。小心晋升“绝症”分析刘欣的案例，他在第一次困局中选择出走非常明智，但没想到出了险滩，竟入虎口，让向来自信满满的他十分沮丧。首先，从职业发展的角度来说，多数人把自己的职业发展看作是不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是传统职业观中的认知。我们常看到不少人为了晋级、涨工资而接受自己不很喜欢或不大符合自己专长的职位。有人把这种情况比做“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己能力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对晋升机会不加选择，草率跳槽，工作缺乏衔接性，丢失核心竞争力，向自己不擅长的方向发展，是一种短期行为；次数越多，职业发展终结得越快。很显然，刘欣没有很好地规划职业生涯。从项目主管跳到市场经理，看似一条合理的职业发展道路，但仔细分析其主要工作职责即可发现，市场经理的工作，分散了他的核心竞争力——106 网络产品开发及项目管理。从事十分陌生的人力资源工作和政府公关，一方面他没有足够的心理准备，没有预期到工作开展的难度之大；另一方面，他工作时间短，4年工作经验，缺乏足够积累。刘欣在上一家公司工作时，主要做的是技术管理工作，到了第二家公司，做的是综合管理工作。而作为一个素质与能力并重的市场部经理，需要具备企业管理经验、HR管理经验、深厚的组织管理和公共关系学知识，要会玩“政治”，甚至是要有喝酒、玩股票的能力，这些都要靠不断的积累和学习得来。晋升不是简单职位上的升迁，比如，必须伴随着素质与能力的大幅提高。你现在说5年后做总监，那你从现在就开始学习、积累，从1学起，然后学到10，但别指望在学到10的时候就去担任总监，那是不现实的，而且非常吃力。你一定要学到100。这个时候当上总监才可能是水到渠成的事情。其次，刘欣的职业气质同其公司不匹配。每种行业、每个职位都对从业者有相应的素质要求，特别是个性气质的契合度问题尤其重要。如果没有进入到真正适合自己、真正能激发自己持续工作激情的工作领域，也许可以获得短期的成功，但长期下来必定障碍重重。假如你是一个外向性格的人，进了一个内向性格为主体的公司，是很难想象你在该公司会有所提高的。刘欣在商业网站工作多年，其行为方式受到企业文化的深刻影响，他逐渐习惯在一种紧张、创新、开放的环境中工作；加之他本身工作的需要，同各种技术人员交流、沟通，以激发工作灵感。但是进入一个政府背景深厚的企业，员工交流十分闭塞，同事间的技术、经验交流、分享很少，在这里，很难得到来自同事的技能培养和帮助。刘欣后来发现，这家网站很多员工心态都是：我有的你没有，我会的你不会，我巨爽。跳槽也要“气味相投”要提高在公司里的实际技能，需要考虑的问题中，气质匹配是极其重要的。一个职业人找到同自己职业发展“气味相投”的公司，就进入了一个快速发展的职业环境中。在一个好的公司里，因为公司的生存需要，公司方面也会逼迫职员去学习满足公司需要的员工。所以说公司是对个人成长影响比较大的环境单元，对公司气质的评估，需要深入了解公司的历史、发展经历、经营思路等。106 职业身价、核心竞争力会随着职务升迁、公司发展起伏，所以在不合适的工作上难以创造出足够的绩效，遭遇身价下跌；发展困惑、职业瓶颈是再正常不过的市场规律反映。对自己的发展重心进行调整，科学评价自己的职业发展方向，规划未来目标，找出问题和突破点，是取得职业成功的基石。中层登顶如何让上司满意？面对上级时是将，面对下属时是帅，面对同级及顾客时，角色又自不同，中层经理们要演好“多面佳人”自然要求演技高超。要让上级满意，首先必须做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务，当上级的好助手；再者要能谋善谏，能为上级排忧解难；在取得成绩的时候，注意不要令他认为你功高盖主，从而产生防范及不满心理。具体有以下几条：1．了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。2．讨论问题时或在会议上不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执。有不同意见可在非正式场合沟通，即使不能达成共识至少也要做到理解，但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行。3．对委派的不在职责范围．内的任务，甚至是上级本人应完成而委托你完成的任务，要乐于接受并有效率地尽力做好。4．当你在某一方面超过你的上级时，不可恃才傲物，要知道正因为你有某一方面的专长，才让你担任工作，要感谢上级的知遇之恩。5．人无完人，上级同样也有缺点和弱点，要理解上级的难处，委婉地引导他正确认识自身的不足，真诚而又有技巧地从侧面鼓励他改进，但不强求。6．能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去推行或举荐。7．不要将个人烦恼带到工作中去。8．对上级身边的“小鬼”，要注意处理好关系，避免不必要的麻烦。以上的几点大都是细节，然而这些细节处理得好坏会影响上级与你之间的关系，进而影响到个人的职业发展。故此，必须着眼于大处，而着手于小处。如何得到下属的爱戴？中层管理者从大的方面讲，应当做到“智、信、仁、勇、严”。在现在这个思想活跃、开放的时代，中层管理者要得到下属的拥护和爱戴是非常不容易的。从大的方面讲，应当做到“智、信、仁、勇、严”，即必须足智多谋、赏罚有信、爱抚部属、勇敢坚毅、树立威严，否则就不足以服众。除了具备以上提到的五点之外，还要谨慎对待处理人、法、权，注意不要忽略可以增强或削弱你号召力的以下行为：106 1．与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴的颠扑不破的真理。2．公平对待每一个人。3．尊重每一个员工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺的。4．制定规章制度、各种流程标准时应慎重，如成文发布，不要轻易更改，且应严格执行，不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚。否则，法将不法，形同虚设。5．对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位篡权或推诿等使部门管理混乱的现象。6．不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从。7．以身作则，严于律己，不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响。8．要善于为员工谋利，设身处地为员工着想。以人为本反过来也会有利于企业的发展。9．与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。10．授权要谨慎，谨防他人滥用你对他(她)的信赖，这将影响整个下属的向心力，间接引起下属对你的不满以及对你是否能知人善任的怀疑。中层管理者需要谨慎对待人、法、权，增强自己的号召力。三字头的未来在哪里？7年两次飞跃，年薪21万，管理咨询公司顾问赵骥不能不说是“超常”发挥了。眼看就要迈进三字头的门槛，新的未来又在哪里呢？新“星”登场姓名：赵骥性别：男年龄：29岁学历：市场营销本科工作年限：7年所在地：北京职位：美资管理咨询公司顾问“星”途纪实外资管理咨询公司顾问，并不是赵骥开始职业生涯时预谋的目标。四年两次跳跃106 1998年，来自新疆对外经贸大学市场营销专业的毕业生赵骥，不惜代价留了京。喜欢文字的他不甘心于偏远地区的教书生活，进了一家管理周刊编辑部做记者。很快，他就活跃在咨询行业及企业管理圈，周刊的各种市场、客户服务活动组织都少不了他。终于，他被一家美资管理咨询公司总经理看中，邀他加盟做市场。这时他在周刊干了两年半。快速成长为咨询顾问这家美资咨询公司在国际上很著名，一直专注于制造业战略、生产管理咨询。公司做市场是和咨询项目涉及的领域、内容捆绑在一起，赵骥的挑战来自必须以最快速度和顾问们用“同一种语言”说话。令人“绝望”的第一年过去，赵骥发现自己终于能在项目组里发表意见了，而且能根据公司策略做出下一财年的市场推广、开发计划，并有条不紊地实施。最让他开心的是几个项目组都要求他“常驻”，而不满足于他的“兼职”了。赵骥认识到，做市场是个好切入点，而要在咨询公司里成为主流，就必须走专业之路。他拿出更多精力参加到项目开拓、搜集资料、与客户沟通、开展调研上去。一年过去了，赵骥被提升为咨询员，市场工作成了他真正的“兼职”。第三年，赵骥从参与项目到独领分项目小组开展咨询、培训和指导工作，极有毅力和悟性的他完成了向咨询顾问职位的跨越。“星”“薪”点灯赵骥在职业发展中，看似运气使然，实际上起作用的是他敢于舍弃的个性和进取心。咨询公司看重他与客户沟通、善于整合资源的能力，这是市场营销管理职位的核心职能，尽管赵骥没有市场主管之名，行的却是市场营销之实，唯一不同的是他有更多被人了解的机会。而他职业生涯里真正重要的转型是在咨询公司内，从市场营销方面的核心职能顺利转换到咨询员的职能上，可以说赵骥先有出色的组织、管理方面的“情商”，后有代表专业技能的“智商”，这使他能在咨询行业迅速进入专业角色。但是，对于赵骥来说，快速发展的辉煌已经到头，他的职业瓶颈已经出现。在接下来的发展中，学历、眼界、经验都有可能成为“实力”问题。他也不再能纵向和自己比，靠足够的冲劲、悟性就能获得很大进步。未来他将与更有实力的对手竞赛，参照物要强大得多，他还是要以速度取胜，拼专业方面的真功夫，才能立于不败之地。而当年他在“机会”106 临头时被动表现出的出色判断职业走向的能力，不足以帮助他走得更远。随着国内咨询行业市场发展变化，外资咨询公司不再具有市场绝对优势，无论是内部战略调整，还是加入行业洗牌，这些变化都可能影响到赵骥。因此，他必须未雨绸缪，把握先机，对未来有所规划。根据赵骥的情况，我们预测他的“星”运出现在下面几个方向的可能性较大：咨询行业专业顾问、咨询行业咨询经理、总监，加工/制造行业总监、总裁助理。未来出路之一咨询行业专业顾问——咨询经理——咨询总监优势：行业匹配度高，在现有职位上直接提升。赵骥的市场开拓眼光和沟通协调能力将使他有别于长期扮演专家角色的顾问，是走向事业顶峰的基础。劣势：对个人未来发展方向不确定，专家角色可能和他喜新、喜变的性格有一定冲突。本科学历会成为发展障碍。综合分析：这是一条专业人员发展之路，成为专家需要“钻牛角尖’’的精神，如果不能和个性、喜好高度匹配，未来会面临更多人为压力。另外发展方向比较单一。赵骥需要尽快拿到更高学历，选择读名校在职研究生是个可行方案，专业可考虑战略管理方面。基于咨询行业的特点，当经验、能力积累到一定程度，赵骥可有再次转职的机会，比如可选择到某类企业担任高管。能力匹配指数：★★★★行业适应指数：★★★★星途成功指数：★★★★★咨询行业咨询经理/总监优势：行业、能力匹配度高。赵骥的“情商”非常适合向管理职位方向发展，他的策划、组织能力有助于决策、执行、管理等职责。劣势：缺乏管理经验，与现有顾问职能走向不符，有一定风险。综合分析：赵骥的个人素质和价值取向比较适合向管理方向发展。但他缺乏直接管理一个部门的经验，需要再次转职，咨询业态决定了其中级专业顾问和同级管理者职能接近，锻炼机会是有。但如果他现在的公司短时间限制转职机会，就要考虑跳槽。而对来自著名外资咨询公司的“精英”而言，受综合薪酬、自我认知、发展空间等因素影响，选择合适落脚点的余地反而有限。因此，相比于“顺杆爬”106 做高级顾问，转型有一定风险，但如果成功，赵骥的发展机会、能力提升空间要大出很多，应对环境风险的能力也会提高。能力匹配指数：★★行业适应指数：★★★★星途成功指数：★★★★赵骥的几种“星”途相互间有很多关联，由于他的成长速度比一般名校毕业进入咨询界的同行快，但他的短板—个人，经验累积很快会有影响。因此所有“星”运都必须花3～5年积累实操经验。留在现公司是不错的选择，只是未来3～5年薪酬升幅会趋于平稳。而三年内，赵骥拿到硕士学历，会有一个高于本科学历的增薪。对于跳槽到其他性质的咨询公司或转行、转职能，需要具体分析情况。根据前程无忧薪酬报告数据显示，赵骥年薪21万，已比北京目前咨询行业专业顾问的平均年薪95654元高出两倍多，也高于外商独资欧美企业年平均值153313元。客观看赵骥算是表现突出、薪酬超前。那么，至少未来3年，即使按照公司细分级别有提升，薪酬增幅也定是在年平均值上小幅波动。因此在专业顾问发展方向上，赵骥的投资回报预期看好，主要精力可放在积累不同行业企业的具体咨询经验、了解世界范围相关动态信息上。同时，需要在“给下级成员提供引导、支持监督”、“分析工作流程，计划、分配、审核工作”、“为具体实施提供支持、咨询、培训和指导”等项目专业管理能力上多留心。专业顾问平均年薪至于咨询管理方向，有3～5年的项目实操后(有可能缩短到两年)，需要获得咨询部门经理职位，这时赵骥可能面临需要跳槽来获得实职的选择。无论线路怎样走，一定要有至少两年的实职，来积累部门日常管理经验，提升协调、执行能力。如果继续留在本公司或同类外资、合资公司担任咨询经理，薪酬的平均“起价”比专业顾问略低，前者平均年薪是149081元。但管理线路空间不错，5年后赵骥若如愿升任咨询总监，按目前外商独资企业该职位平均年薪177684元计，职级晋升能带来接近30%的涨幅，而该职位经验能给简历带来更高含金量。如果赵骥不得不跳槽以寻找可供锻炼的“实职”，由于公司性质不同，薪酬差异变大，赵骥要在降低现有薪酬和“获得未来”上找到一个平衡点，这里需要把咨询市场未来3～5年的变化趋势作为重要考量因素。未来出路之二106 加工/制造行业总监或总裁助理优势：情商高，市场营销意识足，此为加工/制造企业管理人员容易缺乏的素质。咨询顾问的见识和经验，有助于形成高层管理者的战略眼光。有一定行业匹配度，可选择目前所顾问的行业领域切人。拥有企业所需的人脉，被相中、赏识的机会很大。劣势：无企业直接管理经验。转职风险高。综合分析：这个方向是转变职业发展的大动，为规避转职高风险，赵骥有两个可行的选择：一是花2~3年时间积累专业顾问经验和能力，积累人脉，在中意行业的企业圈里营造个人品牌。如果做5年专业顾问，可直接谋大型民企、国企总监或副总之位，机会成本可能增大；二是就凭目前积累，半年、一年后跳槽到企业担任总裁助理，可迅速熟悉企业各个角落，直接充实管理经验，并展示眼光、能力给老总，升职不会没有机会。这是一条需要较长期谋划并有耐心实施的“星”途，最终定位在明星职业经理人。能力匹配指数：★行业适应指数：★★★★星途成功指数：★★★转到加工/制造企业内求发展，赵骥也有两个线路图。1．继续留在咨询行业3～-5年，待经验、人脉成熟后，以35岁左右的年龄谋加工/制造业内外商独资、合资企业总监、中等规模以上民企、国企副总实职，可能性极大。总监职位的核心能力之一“协助总经理制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期决策”，是赵骥能在现咨询公司获得的。外商独资、合资企业薪情当令人满意，年薪平均值在二十六七万。民营企业该职位年薪低前者约12万，国企稍高，也不过20万元/年，因此，只有谋到民企、国企的副总经理职位，薪酬才有可比性。106 2．现在或1年后离开咨询公司去企业，一个不错的切人点是担任总裁/总经理助理。该职位虽属中层管理，但他直接对总经理负责，协助总经理执行各项工作。这个职位上用1-2年获得的大局观、管理实践经验，可能给赵骥带来更高远的职业发展契机，无论内部晋升，还是跳槽，都有比较大的选择余地。唯一不足是赵骥在薪酬上可能有所损失，若要找到和目前薪酬接近的职位，就要在大型国企范围做文章，以目前的本科学历能获得平均18万左右的年薪，拿到硕士学位，可望年薪到二十八九万元。实际上由于薪资结构的关系，赵骥还能在奖金和双薪方面一搏，而3-5年后，赵骥很可能冲击明星经理人，因为在国企、民企获取业绩有更多可想象空间，他的高情商是难得素质，以过来人的经验和“空降兵”身份比，前者在企业界的核心价值会更高。职场大龄男：HR“薪途”何去何从学外语的张学清，毕业后半路出家改行做了人力资源。几年下来已三十有四，身为职场大龄男仍居副职，职场前途究竟何去何从？老“星”登场姓名：张学清性别：男年龄：34岁学历：四川大学英语本科，中欧国际工商学院MBA工作年限：10年所在地：上海职位：人力资源部副经理外院毕业的张学清，在成都做过公务员，在深圳做过翻译、培训助理。直到读了中欧国际工商学院，爱上了人力资源，落脚在上海一家著名的民营企业集团担任人力资源部副经理。两年下来，这个“职场大龄男”不免叹息：唉，民营企业呵，再大也是民营，干得再多也是理所当然，职责只有不断增加，好像越能干就越要多干。最要命的是他分明看到想要整出点像样的人力资源系统，戳的就是既得利益者的软肋。何去何从？按说张学清这把年纪，凭学历、能力早就该是个什么了，可他却和小五六岁的后辈们竞争在同一水平线上。这主要是被5年的公务员给耽误的，要是继续公务下去，也不会差，怎么也都是处级。要命的就是毕业5年后又选择从头来过，好在他实在能做。从成都到深圳，最后落脚在上海，做了人力资源经理也不过花了3年多时间。只是，大龄男需要的是更快速地进步，决不能按部就班。MBA毕业的时候，他不是没想过进外企，只是简历上缺了“人力资源管理”这行字，外语再好，能选择的余地也是有限。这家医药行业有名有姓的民营企业集团就成为当时的上选。职位是副的，干的却一点都不“副”106 ，因为集团有意进军海外市场，老经理基本上就凭经验坐镇就好。张学清肯干，从总裁办到内刊编辑，从整合集团日新月异并购的、遍布全国各犄角旮旯的40多个下属企业培训系统，到接待国外投资代表，到处都是他的身影。张学清明白，做事不能有边界，想要得到必先付出。但是，他也理解了年龄不大的“老职场”同学毕业时常说的话“民企不能去”，干活的空间很大，变化也足够迅速，资源肯定稀缺，老板要求虽不明确，但做不到老板心中的“位”，就是白搭。最让热爱人力资源管理的张学清从无奈到愤怒的是，把现代人力资源管理做到位的阻力根源实际上在大老板那里，嘴上重视人力资源的老板其实更青睐在资本市场上解决问题。张学清的人力资源理想主义基本是个肥皂泡，他还是一如既往地多干快干加巧干，他给自己的变动时间留的是半年。其实，张学清未来高薪、高职的方向有二：企业“仕途”做高管，比如民营企业运营管理方面的高管、甚至总经理；将人力资源进行到底，则是任何类型的企业从事战略高度的人力资源管理，做VP，或者向人力资源管理顾问发展，直至自己创业搞针对人力资源方面的业务。但是，这两个发展方向都需要他最近两三年里在简历上先添一笔外企职业经历，这个基础设施非建好了不可。目前进外企，他也有两种选择：医药行业培训经理(大型企业的)、人力资源经理(中小型企业的)；化工行业人事、行政经理。医药行业培训经理(大型企业的)、人力资源经理(中小型企业的)优势：有3年医药行业人力资源管理经验，弥补了当年进不了外企的短板，而且外语熟练自然平添优势。最重要的是活跃的张学清在“圈子”里赢得的口碑和知名度，进入外企当然不难。政府机关、民企集团磨出的复杂状况下理清人际关系的手段，也是强调团队合作的外企青睐的。劣势：在国内的外资医药企业，多数以成药生产和销售为主打，线条单一而且管理对象多为一线员工，无论招聘、培训、员工发展、绩效薪酬等各人力资源功能模块对张学清来说都是门清，但工作缺乏挑战可能会消磨意志。综合分析：无论在大型外企，还是中小型外企，人力资源经理、培训经理都属于中层管理职位。前者负责“其功能领域内主要目标和计划，制定、推荐或协助上层执行相关的政策和制度；负责部门的日常管理工作；规划、指导、监督、协调下属及员工的聘用、福利、培训、劳动关系和员工间关系等管理工作；进行企业人力资源诊断，并对相关政策进行完善。”后者是高级专业人员，责任在“106 给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动，实施公司人力资源和招募的策略、政策和程序，与相关部门配合，进行调查研究，明确培训目的，针对培训需求参与制定新的培训计划或改进原有培训计划，负责对各类培训后的人员进行检查、考核工作。”张学清能够学到成熟的人力资源管理和专职培训管理，设计并推广2-3门人力资源方面的培训课程，担任内部、外部培训师，是抵消工作缺乏足够挑战的好办法，而且对个人品牌塑造有帮助。能力匹配指数：★★★★★行业适应指数：★★★★★星途成功指数：★★★★★化工行业人事、行政经理优势：成熟度、人际交往能力、专业工作能力都是强势竞争力所在。虽然融人企业时间短，但胜任人事、行政管理工作并不难。劣势：行业匹配有一定差异，可选择企业有限，从事医药行业上游原料药生产的化工企业是第一选择，涂料、石油等化工企业差异较大，现有企业、行业的工作经验没有竞争力。综合分析：对张学清来说，选择外资化工企业的目的是积累外企背景，化工企业的人事、行政管理实践有利他向企业高管方向过渡。未来国内会有大量民营化工企业出现，成为企业高管的概率高。但是，来自民营医药集团的职业经历缺乏求职的竞争力，虽然集团产业链有上游原料药生产企业，毕竟不是日常工作的重点。张学清需要找到合适的人脉资源解决“进入”问题，凭借他在圈内的一定知名度，不是没有操作性。这个选择与未来发展方向选择有关，职业经验积累的重点在于运营管理，而非聚焦人力资源。发现、解决问题的眼界高度当刻意为之。能力匹配指数：★★★★行业适应指数：★★星途成功指数：★★★★★医药行业培训经理、人力资源经理：薪酬悬念不大，谋未来发展张学清未来两三年的薪酬没有很大悬念，目前在民营企业集团担任人力资源副经理的年薪在17万左右，进入外企，年薪在20～25万之间，高低差别的原因是企业规模和具体的岗位职责。培训经理职位通常只有在大型企业中单设，年薪在21万左右。中小型外资企业人力资源经理职位年薪在20～22106 万左右，25万及以上的年薪只有在大型外企的人力资源经理位置上可以获得。既然目的在于谋未来发展，只要薪水高于现在，经验有所积累即可。考虑到要外出担任培训讲师，先考虑企业品牌，薪水放在第二位考量。担任培训讲师会有一定的额外进项，随行就市，培训讲师的报酬在3000～20000元/天之间，影响价格的因素有课程设计、知名度、讲课水平等，张学清的公务员、翻译、民企实践经验、未来的外企背景使他有可能获得5000～8000元/天的收入。需要协调、平衡的是外出讲课和本职工作的轻重缓急。化工行业人事、行政经理：工作职责有所不同，高薪对经验要求更高张学清加盟化工行业外企，担任人事经理，年薪在19～22万之间，一定高于现有年薪。而担任行政、人事经理(总监)职位，工作职责有所不同，“指导或协调两个以上部门或业务单元的活动，协助总经理制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策；制定公司人力资源管理及行政管理的方针、政策和制度；制定并监督执行招聘、录用、考核、任免、辞退及劳资关系的制度；制定合法的、有竞争力的薪资福利制度、以及招聘、培训、绩效考评制度；和其他部门的领导一起就人力资源政策及实施进行商讨以达到最佳配置；制定人事预算及行政管理成本控制”。这样的情况下，年薪有可能在21-29万之间，取决于求职时企业对其学历、能力的认同度，通过一定的人脉关系进入显得尤为重要。而外商欧美企业的年薪可达38万左右，对张学清不具有很大参考价值，生产原料药的化工企业屈指可数，如此高薪对过去职业经验也会有更高要求。中层的“金刚钻”假设一个人能力为100分，努力度为1，如果态度是1.5，结果就是150；如果态度是0.5，结果只有50；如果态度是0，再强的能力，结果也是0。老板缺人才，如同美女缺衣裳，好的人才缺乏已成为一种必然现象。新华信管理顾问公司合伙人、执行董事张江燕认为很多企业老总认为人才不够用或者不好用、产生“糟糕的中层”现象的主要原因跟企业发展阶段、组织结构不合理等客观原因有关，还和老板的领导风格、企业文化建设都有关系。高层应当从自身做起，给中层创造一个宽松的成长环境，但我们不得不承认，无论是高层、中层、基层，每个层面都会有平庸者与卓越者，决定自己是“流于平庸”还是“追求卓越”的钥匙掌握在自己手中。所有希望成功的经理人，“中层”是一个极富挑战的角色，要揽“瓷器活”，须有“金刚钻”。中层经理的“金刚钻”在哪里？106 原甲骨文中国公司董事副总经理张书恒这样总结自己的成长经验：第一，敬业，做好本职工作；第二，通过不断的学习来提高自己，要丰富自己各方面的能力，准备好有新的机会就跟公司一起成长；第三，要勤于思考，要有创新能力；第四，一定要能够适应变化；第五，融人公司的文化。《数字商业时代》杂志出版人、BNI公司副总裁李二钢说，人的能力有三方面：业务能力、沟通能力和战略思考能力。“基层骨干员工要求他最多的是业务能力，中层经理要具备更多的沟通和协调能力，而高层强调战略思考能力。”很多新任经理的通病是丢不掉自己的业务能力，老让自己以“业务尖子”身份出现。台湾全友顾问公司总经理郑自凯也提到说：中层经理最大的挑战是从“做自己的事”到“带人做事”的角色转变。他们应该从“I型人”向“T型人”转换，I代表纵向，注重垂直纵深的发展，T则表示加上横向的整合，视野要变得更宽、更广。盛大网络公司总裁、微软中国公司前总裁唐骏在回顾自己职业生涯的经验时说，作为职业经理人，除了敬业，最重要的就是沟通。开会、谈判、打电话、谈心、汇报工作，管理者50%-80%的工作时间是在沟通！很多中层经理在工作中产生纠纷，绝大部分源于沟通不畅。大恒信息技术有限公司移动通讯事业部总经理陈沂东还提到，作为中层，你要有一定的理解力，你的理解力要超过老板对你说的。同时，不管多困难，你要保持时时刻刻往前走的状态，原地踏步就是“等死”。这也是长城集团产品总监辛涛提到的“危机意识”，时时刻刻意识到“做得再好的经理人他也有被淘汰的一天”，所以，个人一定要有快速发展。对于中层经理，或者每一个追求进步的职业人而言，除了学习能力、思考能力、沟通能力被广泛提到以外，良好的心态、积极的态度更是必不可少的。李二钢说：“一个人的成长看他心态的成长，越成熟的人越不会去抱怨。他不会把不成功归结于外因、归结于环境。”北大国际MBA美方院长、福坦莫商学院副院长杨壮博士认为：成功等于能力乘以态度乘以努力。“企业提拔一个人，不仅仅看他的行为，还在于他的态度。假设一个人能力为100分，努力度为1，如果态度是1.5，结果就是150；如果态度是0.5，结果只有50；如果态度是0，再强的能力，结果也是0。”相关链接：中层管理人才最抢手106 中层管理人员的涵盖范围非常广，包括主管、部门经理和副总裁等级别，年薪也从5万元到几十万元不等。近两年来，招聘中层管理人员的企业数量大增。据美国权威媒体调查，55%的企业在2002年下半年都增加了中层级别的管理人员和专业技术人员。专家预计，2004年中层管理人员在企业员工总人数中的比例将会达到历年最高。并且，未来8年里对中层管理人员的需求将继续增加。我被老板“冷冻”了是等待解冻还是主动出走，楼主该何去何从？楼主：某技术开发公司正被冷冻的技术总监王进一年前，我加入了现在这家技术开发公司，当时有两个条件吸引了我。第一，公司给了我很高的待遇，无论在薪水上还是职位上对我来说都是一个很大的惊喜。第二，公司当时正上马一个新项目。在国内来说，这是很前沿的领域，也是我一直以来研究的方向。所以，我欣然地接受了邀请。但是，预料不到的麻烦随之而来。这个项目目前而言市场还不成熟，无论哪个公司都是处于只有投资而没有收益的阶段，我的老板当初没有估计到投资要如此巨大，逐渐在资金周转上出现了困难。前不久，他居然萌生了先冷冻起这个项目的想法，反正专利在手，将来随时可以继续。而我，现在也成了被冷冻起来的技术总监，开发工作基本上停止了，我现在每天的工作是负责给各个技术部门的员工分批培训，我手下的员工也都暂时支援其他项目去了。我被冷冻的日子真是难熬。更令人郁闷的是，一方面老板向我保证，等到公司资金周转顺利，一定继续给我们部门追加投资，另一方面，原来公司的技术总监知道了这种情况后，也打电话叫我回去。请大家帮我出出主意，在这种情况下，我该如何选择和取舍？1楼瑞恩跟着没有远见的老板不会有前途的！楼主，真不明白你还在犹豫什么，你现在的老板连一点风险都不敢承担，可见也不会有什么远见，你跟着他会有什么前途呢？即便过一段时间，你们的项目又恢复了，哪天市场再有风吹草动你的老板还是会撤资的。快快离开吧，还在那里浪费时间干嘛？2楼天一木水人可以回去，心态还回得去么？106 1楼的，你的想法太偏激了吧，说不定老板真的有自己的看法呢！再说，我想楼主的忧虑不只是离不离开公司的问题，还有个心态问题吧。从楼主叙述中可以看出，他是到了新公司后才被升为技术总监的，如果最终选择还是回到原来的公司，那么，还可能给他同样的职位么？从中层降下来，又从基层技术人员开始干起，而且说不定原来的位置都已经被别人占据了，他心态上能接受得了么？所以，劝楼主一句，要是真的有回去的打算，先过心态这一关吧13楼秋叶正红为什么舍不得两个都放弃？我不明白，难道楼主只有这两个选择么？为什么不能两个都放弃，去寻找新的机会？现在的公司毕竟没有给你一个肯定的承诺，万一哪天老板把专利卖了，项目取消了，你怎么办？而回到以前的公司更不现实，事实证明，吃“回头草”的一般来说都不是很如意的，我有个朋友有过这样的经历，他说回去后明显感到上司对你不像以前那样信任了，感觉自己像个“二等公民”。所以，还是抓紧时间寻找其他的机会吧14楼天亮了老板不是要留住你，是要留住专利。不知道楼主想过没有，为什么老板在把项目冷冻后还把你留下来，而且也没听你说在待遇上有什么变化。如果你真的是不可替代的人才那就罢了，否则，你要小心了，你的老板心里一定是有计划的，他不可能轻易放你走，因为你毕竟掌握项目的核心技术，虽说专利在他手上，可是谁能保证你换了公司后不会发生什么“意外”呢。说不定你以前公司的技术总监就是看中了这一点才希望你回去呢！所以，楼主小心了，自己还年轻，要是不小心陷人官司中，那么就得不偿失了。愈错愈“成功”任何经理人都无法回避无情的错误，如果你善于化错误为资源，就离成功更近一步。要想做到真正的防微杜渐和“不贰过”，不但需要分析错误产生的直接原因，更要分析错误产生的根源。戴尔：认错要认员工眼中的错，而不是认自己脑中的错。有一个渔民有着一流的捕鱼技术，被渔民们尊为“渔王”。然而“渔王”106 年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的捕鱼技术都很平庸。于是他经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起——凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？”“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细也很耐心。”“他们一直跟随着你吗？”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”路人说：“这样说来你的错误就很明显了，你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训——对于他们来说，没有犯过错误与没有经验一样，都不能成大器。”“渔王”的儿子所缺少的正是“错误资源”。化错误为资源古人云：“人非圣贤，孰能无过。”就连当今被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，对于自己曾被奉为圭臬的“数一数二’，策略，最后也不得不承认：第一或者第二可以通过对市场的重新定义而获得(实质是一种委婉的否定)。然而在实施这个企业策略的时候，杰克没有认识到这一点，因此上千个由于反对“不是第一就是第二”策略的员工被辞退了。任何经理人都无法回避无情的错误。对于这些错误，经理人该如何对待呢？难道您不想“化错误为资源”吗？微软的创办人比尔·盖茨说过：“我喜欢雇用犯过错的人，这表示他们能冒险。”比尔·盖茨认为在过去犯过错且能从错误中学习者，将能够在快速变迁的时代成为更成功的领导人。错误的价值在于，它能强迫我们去重新评估世界是如何运作的真实模式。只有犯过错误，才让我们最真切地感觉到什么是真正应该避免的。我们与其去学习经理人常犯的“四种错误”、“十一种错误”或者“十三种错误”，还不如学习自己的错误更有效。松原邦久，曾经在铃木公司的广岛公司、工会、采购部、中国部、海外四轮事业部等部门工作，历任主任、课长、部长等职务，后来担任重庆长安铃木汽车有限公司总经理。在中国的轿车合资企业中，绝大部分总经理都是由中方担任的，其中长安铃木是最早请外方担任总经理这一要职的合资企业，这在当时的汽车界还曾是一大新闻。106 松原格外注重“错误资源”的利用，用他的话说：“自己的每一笔成绩，我们可以不去记录，但是对于每一次错误，我却必须认真地对待。”除了工作日志，他还有一个专门的“错误日志”，详细地记载着自己的每一次错误，分为时间、错误描述、改进措施等项，记载得很详细。不仅如此，他还将所有的错误按照性质分成了两类：即“日常错误”和“发展错误”。前者是在日常工作中所犯下的工作失职或决策失误，后者则是长期养成的因此也是需要慢慢改善的错误。比如在他的记录本中有这么一项“发展错误”。时间：2001年3月22日；错误描述：客人进入办公室后不能热情欢迎(由于他的工作太投入，经常边低头看文件边招呼客人坐下，引得很多人提意见)；改进措施：听到客人推门，即刻在手头的文件上做好标记并停止工作，并做好笑脸相迎的准备。每天这样的记录就放在他的抽屉里。他每每指着这些记录对客人说：“这就是我最宝贵的财富，并且都是我‘花钱买来’的，可不敢轻易丢弃！”松原邦久有一个原则：立刻指出并承认自己的错误。“我之所以这样做，是让无论是上司还是下属都知道我的错误和弱点所在，并且通过我对错误的态度，使别人更好地帮我指正。”他说，“对于一个避讳自己错误的人，又怎么能指望让别人去真心地帮你改正错误呢！”在中国，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起——大落——又大起这样一个完整过程的著名企业家和企业。巨人集团奇迹般地崛起和突然倒下，以及脑白金用区区50万元启动资金在短短两三年内一跃而成为中国保健品行业新一代的盟主，电影蒙太奇一般的历程成为众人瞩目的焦点，这源自于在脑白金的发展轨迹中，已经刻录上昔日“巨人”错误的迹线，并以此作为规避错误的参考。史玉柱指出当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷，比如：说到的做不到导致企业内部形成“信任危机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降，等等。如果没有昔日的这些“错误资源”，史玉柱走得就不会像今天这样稳健。没有谁比史玉柱更加深刻地理解这一“错误资源”的巨大价值。全面深入地审视错误106 要想成为善用错误的领导者，在一个充分利用学习的组织中，经理人的主要角色就是鼓励大家不断地学习，以达成改善个人、群体和组织绩效的目标。经理人扮演的是推动和教导的角色，而不是命令和控制的角色。为此，要经常审视如下几个问题：我今天/这星期/上个月犯了什么错误？是哪种错误？为什么那是个错误？我该怎么做？然而，认清自己的错误并使错误转化为资源也不是那么容易的。为了更好地发掘自己的“错误资源”，我们要学会全面、深入地审视我们的错误。这是从错误中学习的基础，也是对一个经理人最大的挑战之一。经理人的分析能力首先就是对错误的分析能力，要想做到真正的防微杜渐和“不贰过”，不但需要分析错误产生的直接原因，更要分析错误产生的根源。戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对极度内向的戴尔公开反省非常震惊，由此极大地激发了戴尔员工的凝聚力。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：如果员工认为是，那就是。认错要认员工眼中的错，而不是认自己脑中的错。敏锐地感觉他人的好恶，这就是经理人的“移情”能力。“当局者迷，旁观者清”，经理人的“移情”能力，就是指站在别人的角度看自己的能力，是考验经理人“情商”的重要标志，这当然包括他人如何看待自己的错误。“可爱猫”和“疯狂狗”渴望被人喜欢，这是经理人最大的弱点之一。这种人对企业的损害，几乎与患精神抑郁症的病人可能对企业造成的危害无异。在新时代的企业工作，我们应该成为一只招人喜爱的“可爱猫”，还是令人“讨厌”的“疯狂狗”呢？上个星期，笔者与以前公司的COO见面。席间，我们聊到了Yahoo公司首席方案解决官蒂姆·桑德斯的新著《爱是杀手锏》，她饶有兴致地说起了书中提出的LoveCat(“可爱猫”)的概念。“可爱猫”的三件法宝笔者的前COO用自己的理解来描述这只“可爱猫”的三件法宝。知识一Knowledge106 知识是一种共性，在人与人的交往中，知识最容易产生尊重和共鸣，不论两个人在意识形态和为人处事上有多大的分歧，知识却能在他们之间构建一条没有鄙视和偏见的桥梁。分享知识更是一种快乐，一种成就。知识的碰撞往往激发我们无穷的想象潜能，不要吝啬自己的知识，只有分享它们才有价值，一味地将它们浸泡在自我世界里，知识也会变质和腐烂。交际网一Network交际网也就是我们的社交网络，关系网。Tim在写此书之时还没有流行社会性网络，现在，我们很幸运地开始亲身体验到弱连接的威力。网络之所以存在的意义是因为有连接，没有连接的网络就如一潭死水，毫无生趣。一旦开凿一条渠和另外的水源联系起来，那就是有了生机，成为了流动的活水，环环相连，汇成江河，连接大海，给我们带来更广阔的舞台。怜悯之心一Compassion如果我们用另外一种角度来理解或者说来扩张它，那就是“仁”。西方人对仁的解释很有意思：behuman，也就是说人之本性是仁。仁包含着宽容、怜悯和同情，对己对人都需要仁，因为仁者无敌。她着重强调：贯穿在这三件法宝之中的因素是Sharing(分享)，这里的“分享”不是单纯的利己或利他，它更是“一种整合的载体，它让我们(你／我)联系起来，它将我们聚合在一起。分享是一种时代精神，是我们每个人必须具备的一种精神”。然后她还兴奋地举了一个“分享”的成功案例：安东尼和拉塞尔在网上聊天，安东尼抱怨自己总是没有什么好的idea，而拉塞尔却抱怨自己总是只有想法，却从未实现过。安东尼一听，口味被吊起来了，心想，“真这么牛？”。于是拉塞尔把最近对Tag的想法和体会娓娓道来，安东尼听完，一拍胸脯，“我能做。”6小时之后，安东尼这个编程机器把拉塞尔的想法实现了！就是这么简单，从讨论到付诸实现，行动迅速，这就是分享的力量。最后她还意犹未尽地总结：“许多人觉得现在的人际关系太过赤裸裸，没有人情味。那么让我们去爱所有人，我们的客户、老板、同事，甚至敌人，哪怕最开始是一种强迫性的爱，但最终，我们从中得到和体会到的将远远超出我们的想象。可爱猫的这三件法宝，其实是我们与生俱来的本领，每个人都拥有它，每个人都会使用它，让我们一起来做“可爱猫”，Benice，Behuman，我们会发现生活中更多的可爱之处。”106 做疯狂狗也毫不在乎看着她对蒂姆·桑德斯和“可爱猫”的一副崇拜表情，也出于对前任领导花费宝贵时间对我谆谆教诲的尊重，我没有告诉她：我并不想当一只“可爱猫”！我对积累知识和营造关系网以及能力互补(我对分享的理解)这些内容并不持反对意见，但是对此书《爱是杀手锏》的第一反应是负面的。全书通篇都在叫你怎样作讨人喜欢的人，但是“讨人喜欢的可爱猫”(likabilitylovecat)这个词组让人引起不快的联想，倡导企业内“爱的热潮”，这恐怕是有史以来最糟糕的管理时尚了。说实话，我所认识的那些最为糟糕的经理，都是那些四处讨好的家伙。可奇怪的是，“讨人喜欢热”正席卷美国企业界。很多非常流行的管理辅导书也在说，能讨人喜欢是决定成功的一大要素。而像我们这些不讨人喜欢的人也不用绝望：因为书中的文字可以使我们可以通过几个简单步骤，建立起好人缘来，然后变成一只“走向成功之路的可爱猫”。但是讨人喜欢这种说法让我很生气，原因不仅仅在于此说法的平庸乏味，还在于它的不正确。我们知道，把自己变成一个“疯狂狗”肯定无助于我们的“成功之旅”。但是，也没有什么证据能够说明讨人喜欢就有助于成功。如果你花5秒钟想一想那些好的商业领袖和管理者的特征，你就会很清楚地发现：你所尊敬的领导人却并不是讨你喜欢的人，说实话，他们往往让你感觉到压力与恐惧。我不同意做“讨人喜欢的可爱猫”的另外一个原因是，即便讨人喜欢真很重要，也是从书本上学不来的。现实生活中，我的确认识几个越来越讨人喜欢的人，也认识一些人越来越讨人厌的人，这都是因为他们的境遇发生了很大变化：比如他们有过濒死的体验，或者只是成长了一些。而走到哪里都微笑，成天会心地和人点头，这都不会让你更讨人喜欢，而只会让你显得荒谬可笑。现在我们来谈最糟糕的一点，就是渴望被人喜欢，这是经理人最大的弱点之一。这种人对企业的损害，几乎与患精神抑郁症的病人可能对企业造成的危害无异。强势领导总要做正确的事，做应该做的事，要是人们不喜欢，那也没有办法。那些四处讨好的经理人，他们谁的话都听，可一旦遇到困难的事，就退缩到一边，等着别人来左右局势。我所知道的大公司都是一伙霸气、粗野的人当权，比如上周去世的前英国航空公司(BritishAirways)负责人LordKing106 (金勋爵)。几年前，我见到过他，在我印象当中他的令人讨厌的夸夸其谈和粗鲁举止也是很少见的。但不可否认他的领导能力却超群卓绝，至少在其职业生涯的部分时期。但是他的讨人喜欢指数为零。举例来说，他觉得一位记者在报纸上对他的描述不对他的胃口，次日早晨，就打电话给报社的总编辑，威胁说将取消英航在此报纸的所有广告。同样，这也显示出他的讨人喜欢的指数之低。同样不讨人喜欢的商界领袖还大有人在，被学校保安强行带下哈佛商学院讲台的甲骨文总裁拉里·埃利森，曾被赶出苹果公司的现任苹果总裁史蒂夫·乔布斯，还有四处做秀的维珍总裁理查德·布兰森，美国房地产巨子特朗普，他们在某种程度上都为人所不齿，令很多人感到讨厌，但是，这些并没有影响到他们走向成功之路。最后，看看我自己，我是否需要讨别人喜欢呢？我想，我们需要对被人喜欢和被什么人喜欢进行区分。被人普遍都喜欢，我不觉得有什么价值。最关键的是什么人喜欢，要是喜欢我的人也是我喜欢的人或者对我而言是很重要的人，那么我就会很在乎。否则，我只会在乎一点点。我个人的想法是完全看淡，哪怕被别人称作是“疯狂狗”也毫不在乎。可爱猫的这三件法宝，其实是我们与生俱来的本领，每个人都拥有它，每个人都会使用它，我们会发现生活中更多的可爱之处。“野心”袒露之道野心不在于有或者无，而在于袒露之道。“谦逊、冷静、务实”几乎成了人们所津津乐道的“第五级经理人”的必备优点了。但是谦逊、低调就能说明他们是“不想当元帅的士兵”吗，他们没有野心吗？野心家时代联想集团最洋气、最神秘的一位高管当属马雪征。她自己独特的处世哲学是：“我没有像职业经理人那样只打工赚钱，也没有像企业家那样把企业当命根子。”这句话听起来有点像一位普通的家庭妇女说的话，对工作和金钱缺乏起码的激情，一点都不狂热。但这能说明她没有野心吗？1990年之前的马雪征—直顺利地走在仕途上，是中科院两个处的处长，即将升迁副局长。马雪征负责中科院国际合作局的合作项目，接触的都是著名学者、诺贝尔奖金获得者、大使、科技部长一类的大人物，李政道亦是她的好朋友。但是马雪征依然下海了。试想，没有点“野心”106 ，马雪征舍得下海吗？1990年，下海可是很忌讳的事情呀，（当时)压力大，看不清方向。”马雪征曾这样袒露心迹。而眼下那个正处于争议漩涡的李开复，更是曾经毫不避讳地袒露过自己的个人野心：“我的目标是做一个有巨大的影响力的人。而微软则提供了这样一个平台。”这是李开复在2004年年底说过的话。而李开复最新披露的个人野心是创造一个“Google中国的奇迹”，帮助中国青年创造未来多个“中国Google”的奇迹。像这样如此袒露自己的“心迹”，在中国文化中似乎是非常忌讳的事情，尤其是在中国的“官场”上、“职场”上。但是，这的确是个遍地都是野心家的时代，因为这是一个创造无限可能的时代。技术的发展、创意的涌动、资金的流动与济济的人才，让到处充满了机会。几乎每个人都怀有伟大的梦想，更不用提越来越多的创业者的伟大梦想了。今天，野心与成就都以前所未有的速度上升和坠落。但是回溯历史上的伟人，以及当今的商业和社会英雄(如：迈克尔·戴尔和萨姆·沃尔顿)，我们就会发现伟大的野心都遵循一个可预知的路径。人们以不同的速度沿着这条路径向上爬，有些升得高些，有些落得快些，但不变的是：野心家往往开始于一个新鲜的洞见、发现或信念。“野心家”在追求自己的愿景时，都很坚定，但常常甚至乐观得脱离了现实。宏伟的目标常常被有限的执行所羁绊，很多因此而失败，而只有少数“野心家”脱颖而出。原因在于他们成功地管理了自己的“野心”。将野心隐藏将野心隐藏成为大多数职业经理人的选择。当第二次成为《财富》全球商界女强人时，马雪征的态度很鲜明：“我不想排在名单上，我们的公关人员跟《财富》交涉，询问他们到底是怎么评的。《财富》杂志说想评的也未必评得上。我们说我们是不想评上。他们答复，那也不由你说话。”那天，杨元庆和马雪征坐而闲谈上榜一事，杨元庆说《财富》杂志又在选女人了，快人快语的马雪征马上纠正：不是选女人，实际是在选公司。不是排我个人，实际上是排公司，没有联想就没有我。这就是马雪征的为人处世之道，很少提个人，更多的是“城府很深”的一份姿态。而笔者在采访IBM华东华中区总经理于弘鼎，问其成功的为人处世之道的时候，于弘鼎说年轻人的激进往往欲速则不达。从最初的技术人员到现在的高层管理人员，于弘鼎认为自己始终坚持的是，认真做好自己职责范围内的事情。而反观那些“狂人”106 ，那些夜郎自大的野心家，多大起大落，经历曲折。号称手机狂人的万明坚，领导TCL手机从无到有，年销售额曾经一度达到100亿元，创造了国产手机中最大的奇迹，并为TCL集团贡献了高达59%的利润。但是，万明坚行事风格强硬且锋芒毕露，狂傲不羁，他曾经踌躇满志地说，“我不出思想，谁出思想！”“我不出思想，这个企业还不完了！”有这样思想或者行动的人，难免不被老板怀疑成野心家而最终下台。成功就像蝴蝶，当我们拼命追啊追的时候，它却离我们越来越远，当我们静静地停下来时，它却可能会落到我们的身上。这是很多成功职业经理人的选择，让野心“在野”，不拿到桌面上，不放在嘴边上。这应该给我们很多的启迪。野心袒露原则一般情况下，老板遵守这样的管理职业经理人的原则：有能力没追求的大用，没能力没追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求没能力的坚决不用。这里讲的“用”就是授权，“追求”是指人的野心。欲望、野心本是正常的事情，但在大多数老板看来却是不职业、不忠诚的表现，这也是中国传统文化长期影响的结果，并将影响到经理人的岗位稳定性。但是，世界就是这样矛盾着的，就是这么扭着劲的：有人野心勃勃，却处处碰壁；有人看似无所追求，却成功得意想不到、一帆风顺；有人要权力，老板就不给；你不要权力，偏偏有时老板非要把权力给你。杨元庆虽然锋芒毕露，做事情比郭为更加强硬，却为什么最终在接班人的竞争中获胜，原因之一，恐怕就在于他非常幼稚的一面赢得了柳传志更多的信任，让柳传志感觉到他是一个更加“纯粹”的人，让两人的关系有一种情同父子的感觉，所以柳传志最终授权、让权给了杨元庆。而很多空降的职业经理人之所以失败，原因就在于，他们在没有赢得董事会或者老板的信任之前，就获得了充分的授权，而空降职业经理人新官上任，也野心勃勃，抱着干一番大事业的心态做事情，反而让老板或者公司的实际掌控者感到“不放心”。所以，几个月下来，“空降兵”往往与老板的关系非常紧张。106 如果老板有一天突然把权力授给你，超出了正常的信任范围，你感觉有些意外，应该怎么办？坚决拒绝！如果纯粹是授权，而没有责任作配套，也不能要，要拒绝。如果有配套责任，责权匹配，老板也真心授权，但因为是初次，你或许担心权力会给你带来麻烦，你则可以委婉拒绝。越是这样，老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力，而不是贪权，老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎，而不肆意妄为。如果你感觉老板确实信任你，就可以适当袒露自己的心迹，让老板知道自己的鸿鹄之志，并与老板充分沟通，让自己的鸿鹄之志与企业的远景目标一致起来。但老板信任之后，如果仍然太“老实”，让老板感到自己无所追求，没有出息，反而影响自己的形象，甚至让老板感觉自己“不正常”，这也非常不好。综上所述，野心的管理之道是：明确自己的“野心”是什么，并简化为个人的职业生涯目标。将个人野心与公司目标相结合，将公司目标当成个人“野心”的一个组成部分，当然前提是两者不矛盾。多提公司目标，少提个人野心。在得到老板充分信任之后，寻找机会适当袒露个人的“抱负”，让老板知道自己是对成功有强烈期待的人、一个非常有追求的人。人们以不同的速度沿着这条路径向上爬，有些升得高些，有些落得快些，但不变的是：野心家往往开始于一个新鲜的洞见、发现或信念。如果·分手从如果·爱到如果·分手，经理人和老板总会有这么一天。和老板谈分手，又该怎样趋利避害？农历春节过后，经理人盘算已久的跳槽良机又如约而至。然而和老板说分手也是要有技巧的，而且要把握时机，否则说早了或晚了，当断不断，一些尴尬的困境还是会让你措手不及。案例一：好心提“分手”，居然被架空口述者：李青某健身俱乐部分店店长认识我们老板很偶然，她以前在一家企业做人力资源经理，出来后加盟健身俱乐部开了一家分店。我正好业余在中科院心理所念人力资源研究生，通过同学介绍，她相中我去帮她打理分店业务。老板不愧是人力资源出身，很会用人，我们一直相处得十分融洽，用老板自己的话来说，她基本上把我看作是自己家里人了。去年3月，在我出任店长一周年之际，老板还特意订了个蛋糕送到我的住处，“祝贺李青加盟分店一周年！”蛋糕上的这句话至今仍让我十分感动。106 当然，我也是特别敬业，想着别辜负老板的一片苦心。但是从我个人规划来说，我还是一直想从事HR工作。我也考虑到我们之间一直相处不错，也没必要照着劳动法去抠。去年10月，老板休假回来，我就告诉她2006年3月份，我可能会有一些变动。可是，说“分手”后的几个月却让我处境十分尴尬，很多重要的事情不交给我去做了，甚至对我产生了一些不信任。比如要采购健身器材，老板干脆亲自去了，新会员人会也让别的同事去盯了，一些重要的业务会议也不让我参加了。实际上，我被完全架空了。我也明白，老板的种种反应也是情理之中，我既然说要离开了，就应该放低姿态。但是，说“分手”的这半年来，我一直都很郁闷。案例二：提“分手”后留下，逐渐被边缘化口述者：秦凡万方家居市场经理三年前，我还在另一家家居广场做市场主管时，就结识了万方的老板方总，我俩一直挺谈得来的，他也多次动员我过来，并允诺职位和薪水都有较大提升。我合同到期后就正式进了万方家居，出任市场经理。我策划的几次大型团购促销活动也非常成功，方总也十分肯定我的业绩。去年夏天，我突然接到一家猎头公司的电话，一家外资家居连锁巨头想物色一名市场总监。猎头随后把我推荐给这家外资公司广州老总，短短一番言谈，我隐约感觉我和这位老总不那么对路。那位广州老总对我还算满意，希望我可以尽快过去。但我却一直犹豫不决，我这个人比较“挑”，甚至有点理想主义，习惯和自己“对路”的人共事。一次，我和方总喝茶时，我说出了自己的困惑。方总先是一愣，接着就完全以朋友的身份帮我分析跳与不跳的利弊得失。“别看他们外资财大气粗，但你的发展空间是很有限的！”他当时说的这句话，我至今仍记忆犹新。最终我还是选择留下来。可接下来的大半年，我却日渐被边缘化。万方新成立了个企划部，市场部工作量明显减少，有的手边进行到一半的策划案也由其他同事接手，我一度甚至处于“无事可做”的尴尬状态，更别提成就感了。眼下的工作形同鸡肋，难道是我选择留下错了吗？他们缘何被架空106 李青和秦凡的“落寞”遭遇，相信很多经理人或多或少都遇到过，他们“好心”地去找老板谈分手，难道错了吗？“身在曹营心在汉，还想得到老板重用？”一家人力资源顾问公司副总经理史光亮认为，李青和秦凡都没有搞清楚自己的角色以及与老板的关系！“老板作为投资人，为了运作一个要盈利的实体而任用经理人，这是企业成功的第一步。为了这一步，老板与经理人事先有一个‘契约’，就是达成‘我出钱，你出力’的共识，从而达到双方认可的利益相交点。老板给出经营的业绩指标，并不关心达到目标的过程，真正关心的只是你能否按期挣来钱。经理人反而觉得这是‘得到了充分的授权’‘得到了充分的信任’‘干不好就太对不起东家了’。”“无论‘送蛋糕’也好，‘喝茶帮助分析利弊’也罢，无不是老板要实现‘稳定或试探经理人’的真实目的！一旦先前的‘契约条件和环境’被一方打破，老板找好下一步‘棋子’，经理人慢慢被淡出和最终出局都是必然的。因为双方的利益‘相交’，已不是当初的那个位置了。”“当一个员工提出要离开公司，我想大部分老板首先考虑到的问题是：谁能代替他？谁能接替他的工作？谁能像他一样努力？不管你走没走，人走茶凉就是现实，你在老板心目中远没有你想象得那么重要！”邦永(中国)科技有限公司渠道经理马正肖更是一针见血。当断不断，必留后患？经理人和老板分手无非三种情形：一种是当断则断，和老板摊牌彻底走人；另一种是经过深思熟虑，自己决定留下来，当然老板并不知情。最危险的一种就是你有走的念头，却听从老板，被挽留下来了。万方的秦凡显然处境“危险”。很多经理人都有过被猎头盯上的经历，你思前想后，最终抵抗住诱惑选择留下来。通常，你的思想“出轨”最好别让老板知道。当然，若你已经是企业不可多得的关键人物，也可以待事情平复一段后，找机会和老板闲聊此事，也是表忠心并证明你身价的机会。在2003年非典期间，有家外企想挖史光亮过去，薪水近乎翻倍。但他权衡再三，还是选择留下。他和老板关系一直不错，几个月后的一次闲聊，他和老板聊起了猎头挖他的事，老板当即表示感谢，并很快为他加了薪水，虽然不多，用老板的话说，却是“礼轻情义重”。106 “当你有了分手念头，千万别把老板当朋友，请他帮你权衡利弊。而且老板一再挽留你时，千万别轻信老板的口头承诺，那很可能只是缓兵之计。如果你选择留下来，你很难有重用机会的，因为老板觉得你随时都可能会走。”史光亮这样强调。事实上，经理人和老板之间的那种信任很脆弱，当信任在的时候，这种信任可以让你无比感动，你甚至可以为老板两肋插刀。但信任的平衡关系只要被一方打破之后，就可能什么都变了。如何趋利避害“简单就好”，用在跳槽这一刻也适合。经理人按照有效的《劳动合同》办理离职手续，是最为职业和妥当的！史光亮认为，从职业生涯管理的角度上讲，“巧妙分手或注意哪些问题”只是“小事一桩”，真正要深思熟虑的，是这个新职位是不是你真正想要的，符不符合你未来的职业发展！作为一个打工者(包括经理人)，个人物质和精神的需求在一年一年变化，而到了35岁左右的时候，你的跳槽都应是奔着事业成功的关键一步！天下没有不散的筵席，对于下定决心要走的人，马正肖有如下建议：1．充分准备：提前把所有工作都安排好，保证自己的离职不会给企业带来很大的损失，比如你的新接手人，你手头工作的有序性；2．提前预热：认为准备工作就绪后提前15天把自己的想法告诉老板；具体时间可以自己把握，以不违反劳动合同为主；3．安抚老板：对老板的一系列不放心提前“安抚”，让老板明白你把他的一切担心都考虑到，都替他安排好，老板会对你心存感激，离开后的某一天，你还会突然接到他的问候电话；4．正式离职：当断则断。第一个成功，不要！在成功之后，有些人能继续成功，直至超越成功巅峰；但有些人却遭遇瓶颈无法突破，只能固守在原来的成功之上止步不前。是什么因素造成了他们之间巨大的差距呢？“你们已经被报销了，已经永远不会成为世界上最富有的人，永远不可能攀上成功的巅峰。因为你们没有像我、像盖茨一样退学，你们已经有了‘内置’106 的帽子。收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。”甲骨文CEO埃里森当年在耶鲁大学的“狂言”至今仍让人受用。虽然，埃里森把退学视为攀向成功巅峰的必要前提，这当然偏颇。然而他的话，却实实在在地引出一个极能发人深省的问题——在成功之后，有些人能继续成功，直至攀上成功的巅峰；但有些人却遭遇瓶颈无法突破，只能固守在原来的成功之上止步不前。是什么因素造成了他们之间巨大的差距呢？在对比分析一般成功者与顶级成功者的行为习惯和职业经历之后，我们可以发现三点相当有启示性的原则：批判地对待过去的成功不能正确地对待过去的成功，是一般成功者无法持续成功的重要原因。他们或者是因为过去的成功而居功自傲，弱化了自己吸收新知识的能力，使他们的继续成功缺乏动力支持；或者是被他们以前的成功困在一个领域里，无法突破，无法找到成功的“持续增长点”。批判性地对待自己过去的成功，是持续成功的前提。当过去的成功无法继续扩展时，要想争取更大的成功就必须先放弃原有的成功，走出那个被原来成功圈定的狭小空间。软银董事长孙正义的抉择，正是这个法则的最好见证。1978年，还在加州大学就读的孙正义就拥有了自己的公司——UnisonWorld，而且经营得相当不错。但在1980年，当孙正义从加州大学毕业时，他却毅然放弃了自己的公司回到了日本。因为他相信“UnisonWorld只不过是学生时代打工的工具，正式成立公司之前的预演罢了”。事实证明了孙正义选择的正确——在回日本一年半后，孙正义精心筹划的“日本软件银行”(Softbank)成立，几经发展最终成为日本第一大的软件公司，实现了孙正义“软件业的巨人”的心愿。与自己PK到底为了争取更大的成功，人们往往要走进新的领域和经历角色变换，这时候人们会发现自己的价值判断法则似乎与周围的新事物格格不入。在这样的情况下，能否快速转变就成了能否继续成功的关键。106 而否定自我与重塑自我，并不是自我PK的唯一结果。PK后的重新自我肯定，同样是能给人带来持续成功的动力的。搜狐的CEO张朝阳就给我们提供了例子：1997年，海归张朝阳在美国风险投资的支持下，创办了中国三大门户网站之一的搜狐网站。其张扬外露的个性、酷酷的衣着、富有创意的“眼球经济”理论，使其成为网络经济热潮下的一个时尚风向标。2000年，网络经济的泡沫开始破灭，在Nasdaq上市的搜狐股票也应声下跌，一度成为垃圾股，搜狐的经营和张朝阳的价值判断标准面临着极大的考验。经历深刻的自我批判后，张朝阳发现自己与搜狐的“秀”能力仍是不可改变的核心竞争力所在，但关键是“秀”到盈利上。于是在大力开辟盈利通道的同时，搜狐依然“秀”个不停——世界杯、攀珠峰、搜狗……但和以前不同的是，搜狐的年度财务报告和股票市值是越来越亮丽了。爱“赌”才会赢“高风险，高收益”这是企业经营的基本知识，而这个“敢赌”的法则也同样适用于经营个人。获得过成功的人，很容易产生一种偏安和害怕失败的思想。在这种思想的引导下，人们会下意识地归避风险，只去做那些自己绝对有把握的事。殊不知，拒绝了风险就等于拒绝了收益。郭士纳之所以能成为“最有价值的CEO”，完全因为他在23年前——在那个是否加入IBM的抉择时刻，选择了与风险握手。凭着高超的商业智慧和惊人的魄力，他终于扭转乾坤，使IBM的年度盈利达到了60亿美元，公司的股票上涨了1200%。而郭士纳本人也从这20多年的“风险博击”中获得了过亿美元的个人收益，达到了一般人不可企及的巅峰。顶级成功者不但要敢“赌”，更要有风险控制的意识和能力。这一点连PC销售巨子戴尔也是从惨痛的经历里才得到的经验教训。20世纪80年代末期到90年代初期，Dell公司经历了最为高速的成长期——其年度销售增长率高达97%，而净收入增长率更是高达166%。成功的喜悦冲淡了戴尔的风险控制意识，他没有注意到公司以过高的价格买进了过量的储存器，更关键的是这些存货正被市场所淘汰。于是戴尔经历了成功后的第一次大挫折，公司巨额的流动资金被一些过时的存货给套住了……虽然戴尔最后还是浴火重生，但其付出的代价绝对是沉重的。“成功之后，就忘了自己为什么成功，也失去了成功的特质。”这也许就是大多数人无法持续成功，无法攀上巅峰的最佳的概括。如果你发现自己在持续成功的路上也长期无法突破，那么也许你就应该根据这三点原则开始反思了。别让榜样毁灭你106 如果沿着别人走的路走，你永远都成就不了自己。“榜样”的炼成有一个“渐达火候”的过程，不要只看人家表面的现象而忽略背后，也不能只看当前的结果而忽略过程。这是一个崇尚“榜样”的时代。笔者有一个朋友，过去几年发现自己与某位培训师的某些特点，以及走过的路很相似，但是人家比他早走几年，很成功。于是，朋友就把他当成学习的对象，离开了企业，开始走培训师的路。但几年下来，他的“榜样”继续一路成功，而自己却折腾得很累，觉得很失败，就是不明白为什么，最后觉得这是“命运”。如果沿着别人走的路走，你永远都成就不了自己。“榜样”是怎样炼成的？榜样总是充满了力量，充满了优点，例如，有能力、有魄力……所以你把他们当榜样。但是，你要弄明白，榜样的能力和魄力是怎么来的？我们以“魄力”作为例子来说，黄光裕、马云，都是当今商界认为最有魄力的榜样，他们的魄力，比5年前膨胀了N倍，变得非常有人格魅力。所以，要成功必须要学习榜样们的魄力。现在的“价格杀手”黄光裕可以为了打压从他身边分裂出去的“叛将”，“屠刀”一挥，就潇洒地将“叛将”所服务的企业易好家收购。但是，5年前、10年前的他，也可以这么潇洒吗？支撑他这种狠劲和魄力的，是目前140亿的个人身家，是“国美帝国”月进账数十亿的现金流。可见，魄力来自底气。但底气又来自哪里？马云向负责竞价的营销老总说，如果下一年中国人不知道“雅虎就是搜索，搜索就是雅虎”，你就要下台——很有魄力，很有底气的话，下面的营销老总听了不但不生气，还很舒服，为什么？最近和某企业的一个销售总监聊天，他向我吐苦水，说马云一直以来是他们老板的偶像，他就是想学马云，非常冲动：山东的市场，下个月你就要给我拿下来，拿不下来就是无能；这条线我们现在就是不做，因为利润薄，那条线现在就是全力进攻，就算我们竞争不过别人，总之一个字，打。让人感觉的，不是一种魄力，而是一种暴力；不是一股底气，而是一种躁气。结果下属觉得很是无奈，就算听命认真做，事情也往往弄糟了，为什么？106 因为马云说那句话的同时，铿锵有力地将数亿元的市场费用往这个营销老总砸过去——砸得他很舒服，钱落地的时候，擦边都不经意碾死了几个竞争对手。而营销老总接到这么批“军火”，如果不能将市场打下来，自己肯定是认错也不能怪主帅。而学习他的人，只是模仿一种“气魄”，却不正视自己、市场、竞争对手的客观现状。和马云相比，做营销推广的时候，有些老板有时连一百块都砸不出去。又要车儿遛，又要车儿不加油，怎么可能有效果呢？即便是马云，也有魄力“过火”的时候，例如曾经说过多久拿下易趣，而仍未达到目的。“榜样”的炼成有一个“渐达火候”的过程，不要只看人家表面的现象而忽略背后，也不能只看当前的结果而忽略过程。分清“榜样”和自己的差别学习榜样最重要的一点，分清就是榜样和自己的根本差别。小时候，我们想过将来“一定要和某人一样”……但是，长大了，我们并不会朝这样的路去走，为什么？因为除了客观条件不现实之外，主观的原因，就是我们和“榜样”，是根本不同的两个人。榜样和你之间的区别，并不只是两张纸在复印机人口和出口的不同。钢铁是怎样炼成的？木头能不能炼成钢铁？不可能。谁都明白这个道理。但可笑的是，生活中，有很多企业、老板、经理人，明明自己是一块木头，本来可以做成非常精美高档的木器，但偏偏要学习他的钢铁榜样，把自己丢到火坑里。韦尔奇是“全球最伟大的CEO”，是无数CEO学习的对象，连中国屈指可数的“榜样”人物张瑞敏，也这样说道：“我有一个愿望，就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”但是，海尔、联想等一系列优秀企业，都在学习韦尔奇、学习GE的过程中，发生了问题。学习韦尔奇最失败、最惨痛的是德隆集团的唐万新，他的产业整合，一直以通用电气和韦尔奇作为榜样。“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”唐万新通过并购打造了漫长无比的产业链。最后深受其累，资金管道枯竭。以韦尔奇为偶像的唐万新后来曾痛心疾首地高喊：“忘掉韦尔奇！”然而，一切太迟了，德隆帝国在学习榜样中崩溃！而另一位对韦尔奇顶礼膜拜的宋如华，在托普帝国崩塌后，现在正飘零在美洲大陆上。像他们二位这样爱拿韦尔奇当榜样的中国企业家，并不在少数，但几乎没有哪家公司因此实质受益。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”郎咸平更尖锐地说：“106 韦尔奇是一个过去的人物，他是一个历史人物，你不能够把韦尔奇时代复制到中国，复制到未来，你会失败的。那是在一个特定的时间、一个特定的背景下，产生的这样一个企业家。”成功学家鼓励你说，学习成功者，你可以成功，你要永远对自己说：“我能，我可以。”而实际上无数的事实证明：你可以，但是你未必能。因为每个人都是独特无二的，在学习榜样之前，你要正视自己的三个方面，和你的榜样的区别：1．背景。例如你所处的时代、环境、你的学习背景、家庭背景等和榜样的区别。而企业则考虑自己所处的时代背景、政策背景和市场背景。2．优势。每个人都有自己独特的优势，你对自己的发展规划，不能和自己的优势南辕北辙。例如刘翔精于田径，他要成为奥运冠军，不可以考虑如何在乒乓桌上打败邓亚萍。企业则要考虑自己现在和潜在的竞争力在哪里。3．特质。例如你的个性如何。如果你非常讨厌和别人打交道，就千万别学习你的榜样去坐在国际谈判桌上。企业则要考虑自己的文化、定位、特点。榜样是值得学习的。但是，在学习榜样之前，我建议你先学习一个管理寓言：乌鸦看到鹰从悬崖上俯冲下来，以非常矫健优美的动作，叨走一只小羊羔，那傲气、那气魄、那翱翔的英姿，简直让乌鸦崇拜到折翅，心想：如果我有它这样的魄力、姿态，就不用天天去吃狼吃剩下的那些腐烂的残渣了。于是，凭着对鹰的记忆，乌鸦开始学习它的姿态、动作和气魄。终于练得差不多了，呼啦啦地从山崖上俯冲下来，猛扑到一只公羊身上，狠命地想把它叼起来，但爪子却被羊毛缠住了。尽管它非常后悔地拍打翅膀挣扎，还是无济于事，牧羊人随手抓住它，嘲笑道：“就你这鸟样，也想充老鹰。”把它剪了羽毛，扔给孩子们玩。乌鸦不但再也飞不起来，而且成了废物。乌鸦被自己的榜样毁灭了。——学习榜样的同时，不要光看表面，要看到人家一言一行的背后是什么。否则，你就会成为可笑的乌鸦。失败与业绩无关？刚刚当上管理者，吴石就陷入了最不愿面对的公司政治中。吴石对公司政治的初始看法是嗤之以鼻的。他认为，只要有一个好的制度与安排，每个人都胜任自己的岗位，哪还会有什么公司政治。作为业务员的他，一心只放在业务上，完成多少任务，按照什么样的比例进行提成考核，这些都是有明确规定的，做起来逍遥自在，不必掺合什么公司政治，倒也实践着自己的设想。106 不过最近不同了，机缘巧合，公司将他放在了一个小部门的领导职位上，手下管着十几号人。新官上任没多久，初尝领导滋味的吴石就渐渐体会到当领导与员工的区别了：不能只埋头做业务了，甚至不必做业务了。更多的是上传下达、左牵右连，做好协调，与人打交道成了他最重要最基本的工作。公司政治的影响也似冰山一般，慢慢地浮现出来，不停地撞击着吴石的神经。吴石感到为难了最近让吴石头疼的是他陷进了他最不愿面对的公司政治中。事情是这样的，公司一把手是自己直接上司的上司，却总是习惯跨过直接上司给自己布置工作，让自己与直接上司处于对立的局面。同时，办公室也流传着是自己在拍马屁；二把手负责的领域和自己相隔甚远，因为与自己是老乡关系，总是喜欢很高调地在众目睽睽之下与自己说些私房话，并人前人后地表现得与自己关系与众不同，自己已经被看作是二把手一条线上的了。不配合一把手？那肯定是不行的。自己在公司的前程还要不要？但是太亲近一把手，又置自己的直接上司于何地？不配合二把手？那也是不行的。公司早就在传自己爬上这个职位是由于二把手这个老乡的推荐，不配合他，肯定马上就会被扣上忘恩负义的帽子，说自己有了一把手就抛弃二把手。把两个人都配合好？那是不可能的。首先，两人的不和已经是昭然若揭，上次吃饭的时候就表露无遗，席散后两人各自带着一批人离开；其次，即使想把两边都侍奉好，也是有心无力。自己哪有这么多的时间、体力和精力？不累死才怪；再说，如果没做好的话，到头来可能两边都得罪了，吃力不讨好，自己被看作是骑墙派，失去别人的尊重。一边是权威，一边是情义；一边是未来的前途，一边是过去的提携；一边是虚荣，一边是苦恼；一边是利益，一边是良心。吴石就在这种内心的纠缠中自我厮斗、左右为难。干脆，做回自己的业务员算了，但这个念头一闪而过，吴石知道，那是不可能的，别人的嘲笑，那些看重和帮助自己的人的失望，都在眼前晃动，而且，自己也不会原谅自己。做回业务员，自己有何面目在公司待下去？要想在公司“混”下去，吴石知道，他没有退路。失败与业绩无关？吴石不是个处心积虑的人，事情按照他的行事方法进行着。106 对于一把手，自然没有什么话好说，交办的工作一件件都完成得好好的，甚至超过他对事情的预期。比如部门的业绩，吴石将自己以前的经验毫无保留地传授给员工，同时提供好后勤帮助，部门的业绩眼见着直线上升，大家的情绪都不错。对于二把手，吴石充分运用一个“情”字。作为老乡，私底下两人一起去参加老乡会，二把手家里有什么事情能帮上忙的话，吴石总是不遗余力地帮忙，对于一些重要的事情，也是认认真真、尽心尽力地去做。但是在公开场合，吴石并不怎么和二把手走在一起。以前二把手喜欢休息的时候找吴石聊天。现在，由于吴石对自己部门的工作更加熟悉，各种关系更加广泛，休息的时间也是忙得不可开交，有几次二把手想找吴石，看见这种情形，也只好作罢。在公司的几次高层会议上，吴石发现，自己的直接上司是一把手一条线上的人，他总是附和一把手的决定。一把手虽然对他很不客气，但那种不客气是一种因关系密切而产生的随意，并不是真正的批评，只是拿他做个靶子，打击的却是其他人。再后来，吴石通过二把手了解到，自己的直接上司是一把手从总公司带过来的。这样一来就好办了，凡是一把手直接交给自己的工作，吴石都尽可能地向自己的直接上司汇报，让他在第一时间知情。对自己不是很领会的地方，吴石还向直接上司请教，讨论如何与一把手打交道，问问他是如何理解一把手意图的。在有空的时候，吴石还经常和他一起聊天，请他讲述在总公司的一些事情，讲讲总公司的掌故，在其中还可以了解一把手和直接上司的为人。直接上司很喜欢吴石的这些汇报与请教，让他觉得自己被尊重，同时也对事情有掌控。直接上司对吴石的意见渐渐烟消云散了，不但不像以前那样横挑鼻子竖挑眼，处处弄小动作，有时还主动提供一些帮助，将一些与一把手交流的情况告诉吴石，让吴石第一时间把握上层的真正想法，做起事情来也就事半功倍了。现在，各方面对吴石都比较满意，吴石做起事情来也更加游刃有余了，而且，他已经被看作是最有前途的中层干部了。想想自己的经历，吴石不免感慨，让你成功的可能是业绩，但让你失败的很可能是一些乍看与业务无关，再看关系紧密的事情。初尝领导滋味的吴石渐渐体会到当领导与员工的区别了：不能只埋头做业务了，甚至不必做业务了。更多的是上传下达、左牵右连，做好协调，与人打交道成了他最重要最基本的工作。让你成功的可能是业绩，但让你失败的很可能是一些乍看与业务无关，再看关系紧密的事情。106 用“磨刀石”打磨抱怨顶尖经理人与众不同的“命门”，是他们善于与自己遭遇的十种魔鬼心情(乱、烦、闷、愁、累、急、怕、难、怨、怒)打交道。顶尖的经理人是什么样的？也许，他们的英雄事迹早就让我们怦然心动。并且，我们也已经按照他们的样子为自己描绘了一幅经理人职业生涯的远景。但是，当我们模仿心中英雄，成就自己顶尖经理人梦想的时候，为什么总是难以如愿呢？难道顶尖经理人不能复制？还是我们没有那样的时运？情绪管理专家智然先生认为，顶尖经理人与众不同的“命门”，是他们善于与自己遭遇的十种魔鬼心情(乱、烦、闷、愁、累、急、怕、难、怨、怒)打交道。这里智然先生将带我们“怨”这种心情，并用“好心情自我管理”的理念和方法，帮助成长中的经理人跨越魔鬼心情的职业陷阱。刀越磨越亮，抱怨也越磨越“光”。作为经理人，如何在别人的抱怨中把自己内心的“怨”气打磨光呢？凡是经理人，有谁没有被抱怨过呢？但是，在被抱怨的时候，能够化抱怨为“磨刀石”，使自己快速成长为顶尖经理人，并不是所有的经理人都能做到的。很多经理人，经常是被来自上级或者下级的抱怨所“传染”。有如电脑病毒感染一样，他们也成了“抱怨”病毒的携带者，并且在不知不觉当中用抱怨的方式来抱怨别人的抱怨。以“怨”报“怨”？黄伟是一家IT公司的副总经理，负责公司的营运。有一次我问黄伟，在工作中是否被抱怨过？黄伟摇摇头。我感到很好奇。难道，他真的那么幸运，不曾被抱怨过？黄伟还是摇摇头说，“没有一天不被抱怨。”尤其最近发生的一件事情，使黄伟感到很困惑。中秋节快到了，他准备给部下发月饼，但又感到疑虑。发吧，怕老板抱怨自己“不会精打细算”；不发吧，又怕员工抱怨自己“没有人情味儿”。没办法，黄伟只能“装死”。不料．临近中秋节的前一天，老板因为黄伟没有发月饼，而抱怨他工作不主动、不尽心、不细心。于是，黄伟十万火急地采购月饼，因“急不择价”，又被老板抱怨“不负责任”。106 有种说法，面对抱怨，不在抱怨中沉默，就在抱怨中爆发。来自上下左右的抱怨，黄伟的职业成就感完全被“不满意”的“怨”气所吞噬。没完没了的抱怨，使黄伟感到不安、不满和不爽。为了摆脱被抱怨的处境，黄伟在痛苦中奋力反抗。与大多数经理人反抗抱怨的方式一样，黄伟先是沉默，默默地忍受“怨”气；而后忍无可忍地爆发。所谓爆发，就是用自己的嘴巴“拼命”来辩白和证明老板或者下级的抱怨是错误的。结果，他的辩白和证明没有被接受，甚至，引起更多的抱怨。委屈、无奈、痛苦使黄伟更加恐惧和愤恨，并以抱怨的方式四处喷射。他抱怨英雄无用武之地、员工素质太差、老板独裁固执狭隘、公司缺乏人文关怀、欲加之罪何患无辞、人际关系太复杂。甚至，抱怨公司的抱怨太泛滥。从一个抱怨的受害者变成抱怨者，并且以抱怨来反抗抱怨，黄伟在抱怨的泥潭中越陷越深。黄伟非常苦恼，为什么，越是质疑(抱怨)别人的抱怨是错误的，自己得到“回报”的抱怨却更多？抱怨，止于智者抱怨是一种传染性很强的情绪病毒。很多经理人在遭遇“抱怨”病毒侵袭的时候，内心潜藏的“怨”气被激活，使自己也成为“抱怨”病毒的携带者。带着抱怨，黄伟还能消除别人的抱怨吗？不能。而且，永远不能。因为，凡是喜欢抱怨别人的人，对他人的抱怨都保持极强的敏感性。他们之所以喜欢抱怨别人，就是想用抱怨来保护自己不被别人抱怨。并且，他们习惯于通过抱怨并使别人屈服于他们的抱怨来获得自慰和成就感。所谓抱怨，就是用显现或者夸大别人的错误来暗示自己是正确的，用显现别人无能来暗示自己是了不起的，用贬低别人来突出自己的自尊感，用责怪别人来降低自己的责任。如果他们的抱怨被人质疑(抱怨)，他们会使出浑身的力量反击。如果一时难以赢得反击，他们会把自己的气愤埋藏在心里，并化作下一次抱怨的动力。很多经“纯洁性”，他们气鼓鼓地要与抱怨者较量。质疑(抱怨)抱怨者，无疑是火上浇油。火越大，油浇得越多；浇的油越多，火烧得就越大。怨怨相报，怨气终将变成怒气，关系也会从最初的不满升级为对抗。曾经有一只小黑猫，夏天抱怨阳光太强，冬天抱怨阳光太弱。太阳听到抱怨，既没有抱怨小黑猫的抱怨是无知的，也没有改变夏强冬弱的事实。太阳清楚，小黑猫是从它自己冷热需要出发来抱怨太阳的，而不是太阳做错了什么。太阳深知，理解它们的抱怨，比征服它们的抱怨更容易化解抱怨。106 太阳是智者，在被抱怨的时候，心平气和、理性面对。作为经理人，如何在抱怨中乘风破浪，使自己成长为顶尖的经理人呢？“磨刀石”四法则用抱怨来拯救自己不被抱怨的经理人，是难以成为顶尖经理人的。作为经理人，如何在别人的抱怨中把自己内心的“怨”气打磨光呢？刀越磨越亮，抱怨也越磨越“光”。法则一：阔“胸”运动心胸狭窄的人，内心沉淀的“怨”气就多。而“怨”气深厚的人，“肚”量必然狭小。心胸和气量是经理人飞黄腾达的核心发展力。渴望前程无量的经理人，必须要天天给自己做阔“胸”运动。懒惰是人性的弱点。抱怨天天有，可以促进懒于做阔“胸”运动的人增强放大“肚”量的意识。如果在被抱怨的时候，经理人感到胸闷、心慌、气急，甚至暴跳如雷，请上街买一朵新鲜的黄玫瑰，心存感激地送给抱怨者。这样的阔“胸”运动，每被抱怨一次，就送一次，直到胸闷、气急消失为止。法则二：知过改过曾子说“吾日三省吾身”。为什么一天要三次反省自己的过失呢？说明我们身上的过失藏得很深而不容易被自己发现。被抱怨，可以促进经理人反省。人性的弱点就是“护短”。被抱怨，容易暴露出我们的短处，使我们发现并警觉自己的短处。孔子说“改过自新”。自新，就是自我进步；改过，是孔子告诉我们的最有效的进步和发展的方法。而改过的前提是知过。被抱怨，是抱怨者送给渴望知过和成长的经理人的最好礼物。法则三：知己宽彼作为经理人，首先要清楚自己是不是“怨天尤人”的经理人。被人抱怨的时候，如果我们感到委屈并竭力辩白以消除抱怨，十有八九，我们是“怨天尤人”的经理人。既然我们也是抱怨者，能不能先把自己从一个抱怨者变成宽容者呢？如果做不到，又怎么能奢望其他的抱怨者停止抱怨呢？《中庸》所说的“忠恕违道不远，施诸己而不愿，亦勿施于人”，就是让我们在自己做不到的时候，也宽恕别人没有做到。法则四：知人知心106 抱怨，是抱怨者通过抱怨传递内心深处某种需要的特殊方式。经理人做管理工作，首先要洞悉员工内心的需要。透过抱怨的事情，洞悉抱怨者内心真实的想法，是经理人不断提升的职业能力。比如，被抱怨任务太多太急，表明抱怨者的心理压力已经达到某种极限，他们通过抱怨传递“我顶不住”的信号，而非任务本身真的就太多或者太急。被抱怨假公济私，表明抱怨者希望别人把他们当做正直无私的人来尊重，而非经理人真的就是一个假公济私的人；被抱怨朝令夕改，传递抱怨者在复杂多变的工作环境产生“无所适从”的恐惧，而非朝令夕改真的有什么不妥；老板抱怨经理人没有责任感，其实是在传递老板害怕自己的威信或者魅力“缩水”，而非经理人真的缺乏责任感。抱怨是一种传染性很强的情绪病毒。很多经理人在遭遇“抱怨”病毒侵袭的时候，内心潜藏的“怨”气被激活，使自己也成为“抱怨”病毒的携带者。心胸和气量是经理人飞黄腾达的核心发展力。渴望前程无量的经理人，必须要天天给自己做阔“胸”运动。“三力合一”助职业经理人登顶就职业特性来说，职业经理人对职业的忠诚要高于对企业的忠诚。当他们进入企业时，对职业的忠诚就要转化为对企业的忠诚。职业经理人的权力所谓职业经理人是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。就职业特性来说，职业经理人对职业的忠诚要高于对企业的忠诚。当他们进入企业时，对职业的忠诚就要转化为对企业的忠诚。很大程度上，职业经理人更像是职业足球教练，必须随时准备好去接手管理某支球队，而且必须为球队成绩负责。职业经理人属于企业经营管理层，他们也面临手中的权力如何分配的问题。所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。职业经理人的能力企业对经理人的任用标准大致分类如下：106 重职务但不看轻技能：有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模很小、业务小、市场化程度低等，不可以称之为职业经理人，关键是看其技能如何，如沟通能力、管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等。看背景也看业绩：有些人持有MBA证书、海外留学背景、大公司经理等经历，却未必是职业经理人。有些人年纪较轻直接从学校出来、有些人做经理时间很短。公司对职业经理人以往的工作业绩比较看重，因为那是个人管理绩效的最好说明，这其中还包括对个人以往工作过程中职业素养职业道德方面的考量。因此可以看出，职业经理人的职业能力才是企业看重的，而不是学历背景的“花头”。一、精湛的业务能力职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。1．决策能力：企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策并不为过。2．创造能力：它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。3．应变能力：“水无常形，兵无常势”。职业经理必须擅长“随势而变”。“势”即指企业的经营环境，包括消费对象、竞争对象、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造就有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。二、自我监督、提升能力，养成优秀的个性品质任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理必须同时也是一个大写的“人”。在品质上他应具备以下条件：1．理智感：这是职业经理在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智感的人，他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。106 2．道德感：这是职业经理根据企业的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感能够体现职业经理对企业和职工的强烈责任心，并形成一种巨大的凝聚力，密切企业领导与员工之间的关系。三、心理调节力，保持健康的职业个性与成就的关系大于智力与成就的关系，是作为一个出色的职业经理拥有健康的职业心态所必不可少的：1．自知和自信：自知即自知之明，一个聪明的职业经理往往能清晰地知道自己的长处和短处，在企业运作过程中善于扬长避短，善于决定什么能干什么不能干，这样就能领导企业走上成功之路。自信就是始终对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信，不敢行动的人，往往都有许多理由来为自己辩护，以此安慰自己，求得心理平衡。2．意志和胆识：意志坚强、富有胆识的职业经理，能超越世俗，战胜自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。3．宽容和忍耐：宽容主要表现在对人上，它有两层意思：一是对有过错误的人或反对过自己的人要宽容，一是对比自己能力强的人不嫉妒。忍耐则更多地表现在对事上，对条件、局势、时间的承受能力上。宽容和忍耐最能体现职业经理素质的高低，它不仅仅是一种美德和技巧，更重要的是体现了职业经理的理智、自信的心理品质。4．开放和追求：一个成功的职业经理必须要心态开放和追求卓越，只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取，保持创新的活力。在与同行业、不同行业的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己领导的团队不断前进。职业经理人的竞争力职业经理人充满POWER的基本素质包括：1．威性：职业经理人通过科学的权力管理，公平的处事方式，奖惩分明的工作原则，这些是建立威性的唯一途径。用不平等利益来趋势下属，将会在得到部分下属“忠诚”的同时失去其他下属的信任。2．法定力：职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。106 3．报偿力：职业经理人可借提高薪资，推荐晋升，指派优越的工作或给予培训机会，以及根据员工良好的工作表现进行奖励等报偿手段以影响下属的行为。4．专家力：职业经理人可借所有的渊博知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议的方法办事时，并不一定是因为该方法最有效而接受它，而是因为对职业经理人的能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。5．吸引力：职业经理人可借下属对他的尊重甚至是祟拜，设法让下属认同自己的观点和做法，并且让下属按自己的旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。职业经理人“三力合一”登上事业顶峰权力、能力和竞争力是职业经理人的核心力。它们相互联系相辅相成，如何认识和处理三者关系是每位职业经理人在发展过程中必须面临的问题。能力是竞争力的核心我们可以发现在职业经理人的市场竞争力中，能力是主要组成部分。竞争力是个人能力的市场体现，能力是竞争力的支撑。如果一个职业经理人丧失了竞争力和市场认可度，肯定是能力出了问题，不拉响职业警报就会走人职业发展死胡同。自己的职业能力有哪些？潜力在哪个方面？对这些问题必须有个清晰的认识，而且不能脱离市场谈能力。能力的稳定性很强，但是它们的模块能根据市场要求进行灵活组合，形成具有市场竞争力的结构。能力决定权力能力的属性决定权力的性质，能力的深浅决定权力的大小。这是职场的基本规律之一。理性的企业权责划分应该以个人能力为标准，权力超越能力承担范围肯定会出现判断失误，权力无法满足能力要求必定会导致人心涣散。因此对于职业经理人来说，不是权力越大越好，一定要避免权力欲望冲破原来的能力–权力平衡状态。否则不仅对自己的职业竞争力起不到促进效果，万一出现了“权力是能力无法承受之重’’的状况，自己的职业生涯必定出现倒退甚至危机。竞争力是权力的保证106 随着职业经理人生涯的不断发展和深入，权力越大，风险就越大。做企业管理必须承担风险，特别是在权力的允许范围内进行决策时风险更大。拥有强大的职业竞争将会在行使权力过程中理性、果断。因为竞争力建立在个人能力和市场意识之上，所以决策人可以从自己的竞争力中树立信念和获取信心。当决策因为非人为因素而导致失败时，职业经理人承担重大责任的形式之一就是离职。职业生涯之路总要继续下去，这个时候，职业竞争力将是重新获得权力的保证。外企中层被裁掉才明白——外企经理人五大痛点外企经理人并不总是一路风光，被裁之后的感悟和痛楚或许来得更为真实。几个月以前，如果我对别人说自己是某知名外企X公司的员工，肯定还会有人说：外企呀，挣的钱多，待遇好，还可以免费打手机，多好!可现在，我们被统统裁掉了，截至现在，我已经在家里待了快两个月，每天送走老婆(上班)孩子(幼儿园)，在家里一边上网消磨时间，一边托猎头、朋友找工作。可是我不能空闲下来，因为一旦没有事情可做，我的脑子就会想起在这家公司的时光。在外资企业兜兜转转7年了，一直为自己是一个外企经理人感到骄傲，但是现在却有着完全不同的另一种心态。没有人会明白我的这种心态，因为，我是作为一个“高潜质”的中层管理人员被裁掉的，而且从被通知裁员到交出手机离开办公室，仅仅一天!说实话，我一直不能够从这种可怕的现实中清醒过来!两个月快要过去了，终于有时间好好回顾，想了这么多天我终于总结出几个关键点，我一定要把它写出来，让正在外资企业拼命工作的、幻想着不断提升自己的中层经理人看看，让他们从中汲取经验和教训，不要像我这样，过了很多年都不明白自己究竟在为什么事业而不停地加班？另外，看完了之后不要只是唏嘘感叹一番就忘到后脑勺，继续夜以继日地加班，而是要更注重：了解了外资企业的以下特征以后，要做好心理准备“提前”规划自己的职业生涯，并尽可能找到应对之策。外企的现实主义外商到本地投资看上的是本地的获利机会，或可支持总公司的竞争优势，所以在营运状况优良的时候，对表现好的所谓明星员工给予升职、加薪、配车、住房补贴等激励方式。对于那些有志青年，可能最具吸引力的是外企的培训成长机制，我当时就是被这样独特的培训和所谓成长空间所吸引而来到了这家公司。公司大部分的培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。我几乎参与了公司培训体系的每个部分——106 从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。那时我认为公司这样做可以大大提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。2003年底，当公司发现员工无法为公司带来利益时，起初只是减薪降职，严重者就施以开除。现在，手机业务的表现不理想就整个公司结束营业，打道回总公司。不管我们这些人曾为公司闯出多少天下，立下多少汗马功劳，职位混到多高，照样打包整理，回家吃自己。高层的急功近利中国市场的潜力是所有跨国公司都无法忽视的。近几年它们在各个领域都增大了在中国市场的投入。他们一致认为中国市场充满了机会，但是对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。一般的欧美公司，总希望能在一两年内达到营运目标，对总公司或股东们有所交待。以至于每月、每季及每年的获利情形，变成公司在中国经理人的重要指标，此举除了造成中层经理不少的压力外，也使得长远的市场深耕、人员接续和基础研发，显得不是如此的急迫与重要。淡薄的人情关系在×公司，员工与同事及上司之间的关系，看起来都是彬彬有礼。平日在一起也有说有笑，可是每当遇到与工作分派、责任归属及加薪多少等事情时，对、错之间的取舍，就比平日的交情来得重要。举例来说，我的外籍老板就是“推责任”的高手，他总是“多一事不如少一事”——怕负责任不说，更常将责任外推。不仅遇事逃避或找尽理由将责任推给他人负责，而且还善于向权力一边倾斜。这种不能或不愿承担重任之管理者对喜爱他的上级拍马屁、低声下气、唯唯诺诺，不管上级意见对错，尽其所能地迎合上司意见，却对其他部属应配合事项或可协助事项冷漠以对。大部分的外企管理者都喜欢当老好人，部属再三犯错也不加以纠正，生怕得罪人；而对表现较好的人，也相对地不敢加以表扬，总是以一副“随缘随喜”、“随波逐流”的放纵姿态去面对部属的种种表现，久而久之，温文尔雅的表象下就充满了怨愤。过分强调的专业性在大多数的外资公司之中，非常重视专业的分工以及专业人员的培养，一位员工进入这样的环境中，可能练就某一样技能而终其一生。我在×106 公司接受的培训大多是通过接近真刀实枪的作业，公司配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。由于所学的知识和技术集中而且专一，因此短时间内，职业能力及操作能力都会得到迅速提高。毕业后可以直接到生产一线工作。可是问题在于，在现今强调科技整合和工作丰富化的潮流之中，万一有个闪失，想要换到别的公司或行业时，会有空有一身技艺却无处伸展之叹。我现在就处在这样一种窘境。在华高管的“伪本地化”在外资企业绝对不易高升。我在此所说的“高升”并不是无法提升职位，而是说没法担任具有关键决策能力的高层管理者。×公司一味地将德国本土成功的经验模式生搬硬套在中国市场上，在中国市场上无条件照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略，在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一致，而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权。最能够说明这一点的就是公司Xelibri系列手机的失败是近年来IT跨国公司的最大失败案例之一。不仅仅×公司如此，蓝色巨人IBM一直以来重视本地化，但是前不久一位离职的IBM员工被问及：联想并购IBMPC业务以后，公司内部有什么特别大的变化，这位员工挠挠头说：“我觉得，最大的变化是：并购之后，PC业务上层的老外开始纷纷离职了，本土或者港台的高层经理人相对稳定。”作为行业的老大，IBM一直是外资企业本地化的楷模，但是直到被PC业务并购以后才出现本土经理人接替高层位置空缺的情况，这样的本地化似乎来得虚伪了一点吧？!了解外资企业的一些特征以后，要做好心理准备“提前”规划自己的职业生涯，并尽可能找到应对之策。在现今强调科技整合和工作丰富化的潮流之中，万一在外企有个闪失，想要换到别的公司或行业时，会有空有一身技艺，却无处伸展之叹。驴磨规则：外企经理人命程前言：黔之驴新演义民营企业的老板们说：哪里有真正的职业经理人？充满欲望的白领们说：哪里有适合职业经理人的环境？有人说，在当今中国，只有外企才有真正的职业经理人。那么，让我们看看这些在外企的职业经理人，因为种种原因离开了的故事。贵州这地方本没有驴，有个喜欢多事的人用船运进驴来，其中的一头放养在山脚下。后来这头驴与一只老虎上演了一场“驴虎大战”106 ，最终落败被老虎吃掉，这是大家所熟知的“黔驴技穷”的故事。人们所不知道的是，其实当初运进贵州的驴共有5头，其余的4头分别被赵、钱、孙、李四户人家牵回家中，套在了石磨上，这四头驴其后的命运各不相同，为后人们演绎了职场经典：驴磨规则。规则一：作为驴不可个性太强，如果踢到了主人。那么，即使这头驴再善于拉磨、再勤快，依然难免被宰的可能。赵氏驴是一头倔驴，打从生下来起，就比兄弟姐妹聪明许多，所以，它认准的事情就一定要去做。它唯一的缺点就是恃才傲物、目空一切。被牵人赵家之后，它发现赵氏的石磨与自己最擅长的东山磨极为相似，研究之后，利用烂熟于心的知识推算出最佳的拉磨角度和频率，结果，磨拉得又快又好，好几次甚至让赵氏喊出了“宝贝”的称呼。但是，时间一长，它终于忘掉了自己是一头驴，有一天，赵氏的女儿无意闯入它的领地玩耍，给了它一鞭子的时候，它抬腿便是一脚。听到哭声，赵氏闯进了磨坊，发现自己的女儿已经晕倒在地，而那头驴还正在得意地叫着。勃然大怒的赵氏抄起了菜刀……当天晚上，缠着绷带的赵氏女儿吃上了香喷喷的驴肉。规则二：道不同不相与谋。钱氏驴的祖先据说来自广袤无垠的草原，它个头不大，但是擅跑。被钱氏牵回家中拴到了石磨上，这哪里是跑步的好地方!没有竞争，永远只在原地打转，过的真是“非驴的生活”。真是凑巧，有一天，热衷于赛驴的钱氏的小舅子来到钱家，一眼就相中了钱氏驴，于是向钱氏买这头驴。钱氏半信半疑地瞅着这头驴，问：“它行吗？”钱氏驴一听急了，大吼一声：“不让跑，毋宁死!”规则三：一头驴为了多磨一些面，或者在主人面前表现得更优秀一点，而去弄脏磨盘上的面，触犯主人的利益。那么，即使你再有用，同样会遭受卸磨杀驴的命运。孙氏驴没有多大的抱负，只要每天能够吃好、喝好，再被孙氏表扬几句就满足了。所以，孙氏驴干起活来不惜力，每天都累得要死要活。只要它一拉上磨，整个磨坊顿时“风尘仆仆”，待工作完毕，原本一头乌黑的驴变成了一头洁白的驴，搞得孙氏每次进磨坊都要戴上3M公司的N95口罩。终于有一天，孙氏驴劳累过度，开始将呕吐变成习惯的时候，为了保证磨坊里出产的是能够通过IS09000认证的健康面粉，孙氏毫不犹豫地举起了刀。106 规则四：当一只驴无论从体力、技术、能力等各方面都表现突出，也得到主人的赏识时。他要么被主人牵出去拉车，要么出去寻找真正赏识自己的人。李氏驴平平静静地拉着套在自己身上的磨，无论是从工作数量和质量方面，它都比以前的几头驴强。主人也意识到了这一点，为了让它有一个更好的工作环境，甚至给他配备了空调。但是，有一天，李氏驴突然感到了郁闷：难道我就这样在这里待一辈子？毛驴一思索，上帝就发笑，这头驴的眼光每天都注视着窗外。窗外挂在马哥哥脖子上的铃声响得它心里直发颤，它多想主人也能骑着它到远方流浪啊。终于有一天，来了一个人，要买李氏驴，这个人的名字叫张果老。驴磨规则一：不可个性太强作为驴不可个性太强，如果踢到了主人。那么，即使这头驴再善于磨面，再勤快，依然难免被宰的可能。代表人物：李凤江原欧倍德亚洲区总裁离职时间：2004年3月5日现动向：在家休息，再谋发展2004年本是欧倍德在中国大展宏图，启动雄心勃勃的百店计划的开始，然而到目前为止，这个开局似乎并不顺利。接连不断的人事动荡，使得这家平日行事低调的德国跨国公司一下子走到了风口浪尖。5月26日，欧倍德(中国)原分管战略的副总裁于剑波离职。这是在短短的半年中，继李凤江离职、采购中心“集体离职风波”之后，欧倍德第三次成为业界和媒体关注的焦点。然而事情似乎并不会就此结束，虽然欧倍德方面尽力否认三者间有任何关联，但是所有故事的发展似乎都可以追溯到李凤江的离职。没有李凤江，难有欧倍德(中国)李凤江对于欧倍德(中国)有着特殊的意义。有人说，没有李凤江，就没有今天的欧倍德(中国)，两者之间几乎可以画上一个等号。据称，当初如果没有李凤江，欧倍德很可能就不会来中国开店。1998年，李凤江带领一批德国籍员工来到上海。在一间办公室中，李凤江构建起欧倍德在中国的雏形，开始了欧倍德在中国的扩张之路，他提出的目标是“成为中国建材装饰材料零售业的龙头”。刚进人中国的几年里，欧倍德一直低调行事，直至106 2000年4月才在无锡开设第一家店。1998~2002年的4年中，欧倍德在无锡、上海和南京三地一共开了4家连锁店。对于这样的发展速度，欧倍德集团无疑是满意的，因为在中国开的这4家店，其实已是欧倍德在全亚洲的所有店数。而且，也是欧倍德在欧洲以外的全部店数了。也就是说，欧倍德中国区在李凤江的带领下已经成为欧倍德全球发展史上拓展最快的区域集团。这从欧倍德总部将中国区总经理李凤江提升为亚洲区总裁这一点可以得到印证。2002年，李凤江作为唯一的中国人，成为欧倍德全球执委会7位委员之一。然而，这样的成绩，显然与李凤江的理想目标存在一定的差距。2002年李凤江与国内著名企业海尔携手，成立“欧海家居有限公司”，李任合资公司的总经理。之后，欧倍德中国快速布局，并提出“十年百店”计划，在短短两年不到的时间里，欧倍德中国就拥有了十多家公司和门店。与此同时，李凤江不失时机地提出在2005年将欧倍德(中国)业务在香港打包上市的计划。将在外的困惑2004年3月5日，欧倍德总部突然公布了李凤江离职的消息。由于事前没有任何征兆，甚至连欧倍德(中国)的一些高层管理者对此也是一无所知。李凤江的神秘离去一时成为外界猜测的谜团。欧倍德官方网站对外宣称：出于个人原因，李凤江博士主动向公司的执委会请辞。同时宣布，欧倍德全球发展战略将做结构性调整。至于是什么“个人原因”，欧倍德(中国)某高层管理人员接受本刊记者采访时的说法是李凤江刚刚喜获千金。这样牵强的解释显然无法消除外界的猜测，仅仅因为一个孩子的出世就突然放弃奋斗多年的事业，显然缺乏说服力。对此，外界流传几种猜测。其中一个最主要的猜测就是，李凤江对欧倍德(中国)的影响力，已经到了德国总部不得不采取措施加以控制的地步。欧倍德(中国)的大肆扩张冒险行为与德国总部的保守风格不符。同时，李凤江在中国试图打破欧倍德在欧洲经营的家族式管理和连锁加盟形式，计划将中国业务第二年在香港上市，更是引起德国总部的猜忌。去年，李凤江为实施百店计划开始实行组织流程再造。他明确提出了“小总部、强区域”106 的战略方针，其中一个重要内容就是将采购和开店等事宜交给区域中心来完成。这种组织模式在很大程度上放权给区域中心，从而限制了总部插手采购等关键工作的空间。然而，欧倍德新任COO毛斯在接受媒体采访时说：“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”从这一点可以看出，李凤江对欧倍德(中国)所进行的变革，很可能没有得到德国总部的首肯，甚至是在德国总部并不知情的情况下所实行的战略转变。这对任何公司来说，都是无法容忍的，从而可能加深了他们对李凤江这种独断专行的行事风格的恐惧感。业内人士认为，在李凤江领导下，欧倍德在中国其实是一个“去德国化”的发展历程，一定程度上导致了欧倍德(中国)的管理模式、组织架构以及企业文化等越来越像一个独立王国，或者说是李凤江的欧倍德。在欧倍德进人中国之初，李凤江就曾将大批德国员工遣返，理由是他们不熟悉中国的业务。目前，在李凤江离职之后，中国区总部的德籍员工人数相比李凤江任职时期大增。资料：李凤江简历1990年，李凤江毕业于北京大学经济学院国际经济系，获硕士学位。1995年，李凤江获得德国科隆大学经济学博士学位。1995年至1998年，任德国OBI欧倍德集团中国项目总经理。1998年，李凤江被任命为中国区总裁，开拓中国市场。因业绩出色，2002年又被提升为欧倍德亚洲区总裁。2004年3月5日，李凤江从欧倍德离职。专家分析权力欲望向资本现实低头职业经理人离职，是一个极其正常的企业行为或个人行为。个人与企业发展之间的不协调；自身的管理能力与企业发展进程的不匹配；企业缺乏一套完善的流程体系；管理者的好大喜功……这些都是可能导致职业经理人离开企业的原因。但是，我们往往会忽略了一个很重要的原因：企业对公司战略意图、方向和使命的重视。在传统的文化和观念下，国内职业经理人往往认为，为企业创造更多的利润，就是管理者最大的成功。所以，有些职业经理人的行为越来越像企业的所有者和企业家而不是雇员。他们在开拓疆域过程中，常常“将在外，君命有所不受”。106 然而当企业的管理者在把企业做得越来越大的同时，脱离企业原有的价值观和战略方向的风险也就随之增大。一旦偏离企业的战略方向或目标，影响到了企业在全球的整体布局，虽然管理者的行为或许能够为企业获取更多的利润，然而等待他的命运依然是出局。以李凤江为例，欧倍德当初也许并不急着开拓中国市场。抱着试试的态度，他们选择了李凤江。李凤江起初可能还是比较遵循西方的管理模式和理念。但是当欧倍德(中国)发展缓慢的时候，他索性抛开身上的枷锁，放手一搏，而此时总部可能也乐观其成。他们一开始看到了业绩的不断上升，市场份额的不断扩大。但是，随着欧倍德在中国市场的快速扩张，股东们突然有一天发现，由于区域总部的过于强势，自己的权力和利益受到损害，这无疑促使企业进行战略调整。在这其中，职业经理人个人作用和影响力的过于突出，不但容易导致企业偏离战略方向，同时也很可能导致股东的担忧和猜忌。没有任何一家企业的老板愿意让企业的权力被职业经理人所控制。资本决定一切，在老板面前，职业经理人永远处于弱势。几乎没有成功的案例可以证明，职业经理人能够以个人的影响力将老板的战略决策推翻。职业经理人所能做的只是遵循游戏的规则。那么，作为职业经理人如何避免带领企业发展的同时，出现可能的战略的偏向？笔者认为，他们急需要解决的沟通问题。经常与老板保持有效的沟通，真正地了解企业的战略意图、方向和使命，才能避免失去老板的信任，受到老板的猜疑。记得有个朋友去一家企业任职，笔者当时给他提了几个建议，其中有两点：与老板经常保持沟通，了解老板的真实意图；摆正位置和角色，做好自己的本份工作，绝不越权。资料：欧倍德在中国创建于1970年的德国OBI欧倍德公司，是国际上最先创建建材家居装饰市场的著名跨国连锁集团，全球连锁店超过486家，遍布奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、波斯尼亚一黑赛歌维那和中国等国家。企业规模名列德国第一、全球第四。OBI欧倍德的控股公司是德国零售业巨子——106 廷格尔曼集团(Tenglemann)。该集团在全球的分支机构超过7000家，为世界最大私人企业之一，其在美分支机构A&P进入世界500强。1998年，欧倍德进入中国，在上海成立了欧倍德企业管理咨询(上海)有限公司。2000年6月，欧倍德在中国的第一家店铺在无锡开业。2002年8月，“欧海家居有限公司”在上海注册成立，注册资本金6000万欧元，投资总额1.8亿欧元，双方各持股50%。董事长由海尔集团的集团总裁杨绵绵担任，OBI欧倍德集团公司的执委会成员、亚洲区总裁李凤江将兼任合资公司的总经理。2003年中旬，欧倍德正式开始了其在中国的区域架构划分，将中国总部一分为二，成立欧倍德中国的战略总部和华东区总部。9月，成立华南区和华北区的区域总部，2004年伊始，欧倍德中国启动百店计划，准备到2010年在中国开设100家店，并计划第二年将中国业务在香港上市。驴磨规则二：道不同不相与谋作为驴，如果目标和主人的期望不一致，就只好努力寻求新的主人。代表人物：张书恒甲骨文(Oracle)中国公司副董事长兼总经理离职时间：2004年6月10日去向：可能会选择国有企业与前华北区董事总经理胡伯林的低调相比，张书恒的离职就显得有点格外热闹。从突然离职到自曝离职真相，最后逐渐演变成与甲骨文大中国区总经理陆纯初大打口水仗，短短的20多天里，张书恒始终在媒体保持着相当高的出镜率，当真称得上是“明星职业经理人”。张书恒与甲骨文“我是甲骨文在中国的第16号员工。”离开其时在中国如日中天的王安电脑公司，当起了开荒牛进入了在当时还前途未卜的软件领域，张书恒成为中国第一批做软件和进入外企的中国人。1106 990年，当张书恒进入甲骨文(中国)的时候，甲骨文才刚刚进人中国市场。那时的甲骨文本身Wm只是一家总资产不足10亿美元的默默无闻的软件公司。它在中国只有十几个员工。从那时起，张书恒的事业道路就与甲骨文在中国的发展历程紧紧地联系在一起了。无论是外企还是国企，无论是数据库还是ERP，几乎所有甲骨文在中国的第一批项目的每一场艰苦谈判里都倾注了张书恒的汗水和智慧。张书恒在甲骨文公司工作14年，历任地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理、中国公司董事副总经理等职务。其在任期间，曾经为甲骨文赢得了合同金额近2000万美元的中国民航ERP项目，这也是中国ERP史上最大的项目。张书恒在Oracle中国公司全面负责市场和业务运营，领导建立了Oracle在中国的销售、渠道队伍，开拓了大量大客户和行业用户。在这期间，Oracle在中国的业务达到了超过25倍的巨幅增长。在这一点上，张书恒曾得到过Oracle总部的认可，被授予最佳销售总监奖和最佳团队奖。2004年6月10日，继前华北区董事总经理胡伯林之后，Oracle中国公司的第二号人物、同时也是Oracle中国公司业务的实际操控者张书恒也挂靴而去。话不投机半句多张书恒的离职比较突然，以至于甲骨文当时还没有准备好正式的说法，所以对此事最初的反应是“不予置评”。从在职期间的表现来看，张书恒可谓Oracle公司在中国拓展市场和业务的最大功臣。在离职之后，张书恒动情的说道：“我从30岁到45岁这个可谓是职业生涯的黄金阶段供职于甲骨文，所以今天对曾经在甲骨文创造的成绩引以为豪，也对甲骨文充满了感激。”那么，又是什么原因让这位与甲骨文公司在中国一起奋斗了14年的元老选择离开呢？从张书恒离职后的言论中，我们不难看出其中的玄妙。“离职很重要的原因是跟同甲骨文公司大中国区总经理陆纯初在中国市场上经营的方针和策略上出现严重分歧。我在甲骨文公司工作的时间很久了，眼看甲骨文在中国的市场份额下滑，合作伙伴们处境很难受，但是我无能为力，所以，在这样的环境下，我选择了离开。”“话不投机半句多。”这是张书恒解释离开甲骨文的主要诱因。“惹不起，难道我还躲不起吗？”这是张书恒的心态。可是，到底是什么原因导致张书恒需要离职？难道总部对这位能力颇强的销售明星、业务功臣没有一点挽留之意吗？106 “甲骨文在中国的客户抱怨服务跟不上，态度蛮横，甚至有客户投诉到总部。但是没有人关心客户的感受。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒是不是对甲骨文公司真的不真心，我们不得而知，不过从他这句话中，透露了他与陆纯初已经处于水火不容的地步，直至敢于越级汇报，丝毫不给陆纯初面子。在这种情况下，从公司管理角度出发，两者间必定会走掉一个。至于最终谁会走，就看总部的选择，对两人价值的选择。业内曾流传这样一种说法，“张书恒可以在半年内让甲骨文没有单，也可以在半年内让甲骨文超额完成任务。”可见张书恒在销售方面的能力和对销售、渠道队伍的影响力。也许正是如此，早在1990年就加入Oracle的张书恒对任何一位新来的老板都是需要认真对待的“一方诸侯”。老板是一个公司文化的最大最主要的诠释者，Oracle的强势作风不会不影响到各个层面的经理主管们。从这个角度去分析，也许让张书恒这个“异数”离开根本就是Oracle高层的决定，任凭如何上访、告状都是无济于事的，而陆纯初也只是“操刀手”而已。这可能也是张书恒与陆纯初话不投机的主要原因。另外，张书恒对陆纯初资历的轻视，以及两者在管理理念上的差异，让他更觉得不相与谋。“从全球企业500强来看，管理层次都相对复杂，有时候总部的管理思想贯穿到各地区，层层下来，有时就会有错位。目前很多情况是，一些高层来自小地区，凭借精通英文和在国际交流上的优势，而在管理层中占据高位，但其实很欠缺对中国本地市场的了解。”资料：张书恒简历1987年离开化工部，进入王安(中国)公司任技术和销售人员，他成为了中国的第一批外企人。1990年10月，张书恒离开王安电脑，转投当时在中国还默默无闻的甲骨文。张书恒在甲骨文(中国)一待就是14年，从地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、甲骨文(中目)副总经理，一直做到甲骨文(中国)董事副总经理。2003年，他先后获得了“中国经济贡献十大封面人物奖”、“最具竞争力的软件企业领袖奖”。专家分析战略性人力资本流失的背后106 Oracle大中国区的组织结构经过战略性调整之后，减少了原来的管理层级，形成华北区、华东华西区、华南香港区三足鼎立的局面，强化了大中国区对三个区域分公司的集权管理，这是一种理想的组织架构，但是组织架构的调整意味着公司权力利益的再分配，公司必须慎重考虑这种组织架构对公司核心人员权力利益的影响。同时，作为职业经理人也必须及早评估自身在此次变革中的价值。如果下级属于“明星员工”，是公司战略目标实现的关键人才，在这种情况下，上级的管理风格应该因时而变，在战略性决策时必须充分与下级进行沟通，取得共识之后才可以实施，尤其在对中国市场特点和特殊的文化背景尚不熟悉的情况下更应如此。那么，像张书恒这个能力、业绩都不错的本地经理人为什么没有被直接扶正发挥更大的作用呢？这是一个简单的问题，但又非常复杂。决定一个人的升迁和职业生涯的发展并不完全取决于他的能力和业绩。看似管理水平较高的外企在这个问题上的处理也非常的实用和势利，只要大致了解一下，从大中国区到中国区总经理的人员构成来看，绝大多数来自香港和台湾地区，甚至是从大老远的美国总部派来的，或是来自新加坡。你可以说，英语和国际化经验是本地经理人不能突破天花板的主要原因，但更重要的还是这些跨国公司总部对本地经理人的不了解和不信任。不信任的原因部分来自于本地职业经理人的不成熟，而这种不成熟性，在一定层面上的确显露了出来。例如，张书恒离职前后的表现，过多地带有做秀的成分。在另一个方面，所谓令跨国企业困扰的中华区和中国区的矛盾根本就不是一个矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是组织架构的问题，而组织架构实际上是没有合理不合理的，有的只是适合不适合。在进人中国市场初期，跨国公司各个业务部门各自为政进入了一个区域市场，发展到某种程度为了整合资源，形成一个平台设立大中华区。开始还好，中国区业绩比例不大，与中华区不是一个量级，大家相安无事。随着大陆市场的发展，大陆成为中华区的主要市场。于是乎调整组织架构是必然的选择。甲骨文如此，微软也是如此。“各自为政”，是很多跨国公司面临的问题，国际化和本地化的完美结合的确不是件容易的事情。本地经理人一味地以中国国情和本地业绩做资本，而不去主动适应跨国公司的战略调整，缺乏“国际斗争经验”，也是纷纷落马的原因之一。资料：甲骨文在中国106 甲骨文(Oracle)是世界上最大的企业软件公司，向遍及145多个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003财年收入达到95亿美元，是《财富全球500强》企业。甲骨文1989年正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头。1991年7月，甲骨文在北京建立独资公司——北京甲骨文软件系统有限公司。2000年8月8日，甲骨文正式启用位于北京国贸大厦的办公新址。目前，甲骨文在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，甲骨文在中国的员工达483人。2002年10月，甲骨文在深圳成立甲骨文中国研发中心，第二个研发中心也于2003年10月在北京揭幕。驴磨规则三：不能触犯主人利益一头驴为了多磨一些面，或者在主人面前表现得更优秀一点，而去弄脏磨盘上的面，触犯主人的利益。那么，即使你再有用，同样会遭受卸磨杀驴的命运。代表人物：任克英原花旗环球金融亚洲有限公司副主席、投资银行(中国)总裁离职时间：2004年6月24日现动向：宣布复出6月24日，花旗集团的一则内部通告称其亚洲公司出现问题，公司已经将两位资深投行人士停职。之后公众得知，这两个被免职的高管中有一个就是集团亚太区副主席任克英。至于停职原因，该通告只简单提及他们向公司及监管机构提供了虚假信息。这个消息无疑让业界大为吃惊。吃惊的主要不是任克英向公司及监管机构提供了虚假信息，而是花旗集团“壮士断腕”的行为，因为任克英对花旗在中国市场的发展有着举足轻重的作用。中国获得业务，任克英的加入，让花旗美邦在中国市场迅速站住脚跟。有了任克英的加盟，花旗在发展中国市场时如虎添翼。花旗“壮士断腕”早在任克英离职之前，就有业内人士指出，“任克英这种超强的个人能力对公司是双刃剑。”106 在花旗内部，任克英往往是千里走单骑式地将项目办妥，交由有关部门签字即可。这使得机构过分地依赖个人能力，难以产生持续的竞争力。事实上在任克英离开贝尔斯登之后，该公司的中国业务即一蹶不振。虽然花旗集团中国区发言人表示：“上述员工事故不会对花旗在中国内地开展的业务造成任何负面影响。”但是，外界普遍认为，任克英停职之后，肯定会对花旗的业务产生影响。事实上，在之前的6月18日，华润上华5．68亿港元的上市计划被搁置，花旗集团正是该项目主承销商。与朗讯相比较，花旗集团犹是“半抱琵琶半遮脸”。对于任克英的停职，花旗集团没有更深一步解释原因。然而业界很自然地联想，是否会与中国人寿的上市有关。2003年3月，中国人寿保险股份有限公司选定花旗美邦、瑞士信贷第一波士顿、德意志银行和中国国际金融公司等4家投资银行，担任其总额20亿美元IPO项目的全球协调人。有传言认为，此事极有可能与中国人寿虚假保单有关，而任克英正是此项目负责人。但随后中国人寿发表声明，称任克英被停职与其无关。而花旗的通告也强调，事件并不涉及客户事务。有关媒体引用花旗内部消息指出，任克英的问题，主要因争取项目而向中国人员行贿被举报，目前正在调查中；但这些消息至今未获确认。然而，不管是否与中国人寿有关，一贯长袖善舞、纵横金融界的任克英停职有一点是可以肯定的，为了提高公司业绩，任克英在采用的经营方式上走过了头。然而，商场有商场的“潜规则”，许多跨国公司为了争取更多生存空间的愿望，行贿早不是新鲜事。花旗是否与朗讯一样，为了保持自身的公司形象和声誉，不惜“断臂”，宁愿损伤丰厚的经济利益，也要自清门户，向“潜规则”发起挑战？如果这样，任克英也许只是第一个牺牲晶。不管结局如何，对于任克英来说，她的职业经理人生涯算是走到了尽头。为了成为企业的一个明星经理人，付出如此大的代价，未免归于沉重。资料：美国朗讯公司关于解雇4名朗讯(中国)高级雇员的声明朗讯公司曾在2003年9月30日发表的年度报告中指出，公司开始觉察到，对公司国外运营中出现的一些涉嫌违反《反海外腐败法》的行为缺乏内部管理(此前已有类似事件在沙特阿拉伯发生，106 当地政府正在展开调查)。公司依照《反海外腐败法》进行审计，一个独立调查委员会发现，公司在中国的运营过程中存在涉嫌违反《反海外腐败法》的事件，并认为公司对此疏于管理。公司已将这些发现报告至美国司法部和证券交易委员会，现正和这些机构展开合作。公司已采取措施改进内部管理，以杜绝类似事件再次发生。同时，4名卷入此事件的朗讯(中国)雇员正与公司脱离关系。他们在朗讯(中国)的职务分别是：总裁、首席运营官、营销管理人员和财务经理。目前，朗讯(中国)将直接由朗讯全球销售总裁罗伯特·沃斯勒负责，直至公司任命新的中国总裁。公司相信，这一事件以及公司的疏于管理尚未对公司财务收入造成重大影响。但公司尚不能确定这一事件是否会在将来对公司的中国业务产生影响。这一事件是在公司依据《反海外腐败法》对23个朗讯海外公司进行审计的过程中发现的。这些公司包括朗讯在巴西、中国、印度、印度尼西亚、菲律宾和俄罗斯的机构，一个设在美国的中国销售机构，以及一些设在美国的从事非美国业务的机构。调查结果表明，在这些机构中，仅有朗讯(中国)涉嫌违反《反海外腐败法》并导致高级雇员被解雇。资料：任克英简历毕业于普林斯顿大学工商管理学院，获得硕士学位，是1978年改革开放后最早赴美留学的中国人中的一员。其后，任在美资投行贝尔斯登(BearStearn)工作逾7年，升至高级董事总经理；2001年8月转任花旗美邦(现称花旗环球金融)中国业务部主管。资料：花旗在中国花旗集团，是全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于全球雇有27万名雇员，为逾100多个国家约2亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。1904年，花旗在上海开办在华的第一家分行，成为首家在中国开业的美资银行。1983年花旗银行重返中国市场，在深圳设立办事处1993年，中国区总部迁往上海，成为首家在中国设立中国总部的外资银行。1997年，成为首批在上海经营人民币业务的外资银行。驴磨规则四：表现突出也要自我管理106 当一头驴无论从体力、技术、能力等各方面都表现突出，也得到主人的赏识时。他要么被主A牵出去拉车，要么出去寻找真正赏识自己的人。代表人物：韦俊贤原宝洁公司(P&G)大中华区副总裁兼大中华区美容、美发、个人健康和口腔护理用品总经理离职时间：2003年4月1日现动向：自我创业“铁打的营盘流水的兵”，这句话一点儿没错。听到宝洁公司(P&G)大中华区副总裁韦俊贤要离开待了19年的P&G时，所有行销、广告或是商业界的人都惊讶不已。不仅因为P&G是全球消费性产品第一名的公司，而且因为19年来，他从未换过工作，一路升迁，到达了华人在P&G从未有过的最高阶梯。韦俊贤与宝洁他第一个创造出了全球晶牌洗发精。在今天宝洁全球销售额逾10亿美元的品牌之一——潘婷——的成功背后，韦俊贤当年的贡献很大。1988年，宝洁收购了潘婷后，韦俊贤作为最早的品牌经理之一，为这个洗发水晶牌确立定位，明确发展方向并开拓渠道，建立了一套适合于其定位的生意模式。这套模式使潘婷在台湾空前成功。除了在台湾上市成功之外，1991年更由他复制台湾成功经验主导美国上市计划，将潘婷发展成为全球销售量成长率最快的洗发精品牌，也成为P&G历史上最成功的三个案例之一。到目前为止，潘婷已经成为宝洁在全球市场上占有率最高的洗发品牌。而在作为SK-H品牌经理期间，韦俊贤成功地把这个高端品牌带进台湾市场，同样，准确地对东方女性行之有效的定位，建立起行之有效的营销模式，使之获得极大成功。之后，SK-Ⅱ以其在台湾的成功模式，逐渐发展中国内地市场，并已成为高档美容产品市场的一匹黑马。2001年，在全球经济不景气的大背景下，宝洁全球业务下滑，但是在韦俊贤引领下，宝洁大中华区在逆境中实现了平稳过渡，旗下的宝洁洗发水、护肤、口腔产品中，几乎每个品牌都有20%以上的增长。不管是业内人士或者是宝洁内部人士，对韦俊贤在宝洁的工作都有很高的评价。有报道说，有“台湾第一美女”之称的萧蔷，曾经将韦俊贤评价为“她心目中最有魅力的男士之一”。106 离职传闻和争论韦俊贤是第一个成为P&G大中华副总裁的华人。从1999年就任，到2003年4月1日离职为止，46岁的韦俊贤其实已经离他最大的梦想“成为P&G亚洲区的领导人”，只有一步的距离，那么，为什么他要选择在这时候离开？对于韦俊贤的离开，宝洁对外的说法没有任何新意：因个人原因离开。可是，在宝洁，在韦俊贤，没有发生变革，没有出现人事动荡，也没有劳资双方和内部冲突，也没有不可告人的黑幕。那么，背后究竟是什么原因？韦俊贤的回答很简单：“开创自己的事业。”从韦俊贤的言论中，我们隐隐能体会到韦俊贤的心情。“也许我可以等下去，我最大的梦想只是要做到大中华的leader。可是，在P&G的全球规划中，我46岁，他们认为我还年轻，我还可以等；两年前我就觉得为什么不是我。现在的头头也很年轻，也很优秀，我觉得他也不差。”“我最终觉得，过去一两年都在等，不如出去找。在财务上，虽然不能说衣食无缺，但是可以冒一点风险。”从韦俊贤隐晦的言语中，我们看到了华人在外资企业中所普遍遇到的“玻璃天花板。”然而，这只是韦俊贤离职的一个原因。“现在的经济变化，是前所未有的一次机会，我也不愿错过这个潮流。我有两个选择，一个是留下来。可是现在组织的变化，当地的负责人不需要负事业盈亏(P&L)的责任。事业盈亏的责任是根据区域性来管的。例如台湾、香港是由大中华区域指挥。实际上，每一个事业群已经是全球在管，一个行政总经理做什么？握手、照相、接受访问，负责当地的政府关系、媒体关系。”“过去我在当台湾区总经理时，还是传统总经理的功能，产品上市、业务、物流、财务、人事都归我管。矩阵之后，如果你升我做日本总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。”事实上，作为副总裁的韦俊贤只是负责管理大中华区的5个产品事业群旗下的行销产品经理、行销研究人员，而公司的战略、市场等决策与他已经没有丝毫的关系。“一个将军就是要找下一个战场。当麦克阿瑟没有战争的时候，他的人生在干什么？”106 韦俊贤明白，当企业的决策出来之后，自己能做的，不是参与他的决策，就是选择离开，这无疑是很痛苦的抉择。但是他也清楚自己的性格，喜欢开疆辟土，喜欢做全方位的工作。当舞台在变的时候，即使他再对宝洁充满着感情，他也要随之改变。作为一名职业经理人，公司永远不会是他的家。对于韦俊贤的离职，业内人士分析认为，在宝洁高度系统化的有序运作环境下，韦俊贤的离开并不会影响宝洁中国公司正常的运转。相比较国内的经理人挂冠而去给企业造成的动荡，他的默默离去也许应该给今天的国内经理人带来思考。资料：韦俊贤简历1957年生于台湾高雄，在台湾获机电工程学士学位，在美国芝加哥大学获企业管理硕士学位，先后在日内瓦、波士顿、辛辛那提、中国台湾为宝洁公司工作。在美国芝加哥大学，9位“诺贝尔经济学奖”的得主位列于此，被誉为“经济学的圣地”，他，是这所院校的1984届的MBA。1984年，韦俊贤进入宝洁工作。1999年，韦俊贤是成为P&G第一个大中华副总裁的华人，也是宝洁全球公司中职位最高的华人。2001年，宝洁公司在全球经济低迷的环境下业绩下滑，他和他的同事引领下的大中华区宝洁公司，在逆境中实现了平稳过渡。在宝洁，他曾经担任过台湾潘婷品牌经理、宝洁台湾公司总经理、SK-Ⅱ大中华区总裁、宝洁(中国)公司护肤品类总经理等职务。专家分析自我管理的革命企业功臣与企业的关系或纠葛，一直以来都是媒体关注的焦点。有站在企业角度指责职业经理人的，也有为企业功臣打抱不平的，其实这在企业管理界是最平常不过的事了。2001年，我——在一家名不见经传的外资企业工作了近7年的副总——不得不面临企业管理框架及策略调整所带来的不适，在留与走之间动摇、煎熬近一年，最终还是选择了离开。比起宝洁公司大中华区副总裁韦俊贤，我的资历要普通许多，但我们遭遇到的问题是相同的。这说明企业与职业经理人之间没有“不散的筵席”，职业经理人需要学习“如何经营、管理自己”。九十高龄的管理学大师彼得·杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中说道：学习经营、管理自己，就要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己的所长。其中最重要的是了解自己的价值观。106 在一个机构里，个人的价值观如果与组织的价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。企业经营是追求短期成效还是长期发展，是鼓励经理人潜能发挥还是要求经理人遵照执行，同样也是企业价值观的问题。企业与人一样，都必须有价值观。为了在组织中效力，并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容，不必完全一致，但必须近似至足以共存。企业的价值观并非一成不变，因为它是企业最高长官的价值体现。除非你是企业“老大”，否则你只能迫使自己去适应改变后的规划。我及同伴曾经历数那家企业的“不仁道”，但今日看来是自己“多情”，当企业为生存、为发展改变价值时，你是可以选择的，或取悦企业或坚持个人价值，但无论你以哪一种原则定位工作和自己，都是有得有失的。因此，韦贤俊的选择是个人价值观的体现。也就是说，价值观永远是，并且应该是最终的检验标准。企业高管在中年时期遭遇个人价值与企业价值观冲突时，重视自我管理的人会因此而走上开创第二事业的道路，也就是为自己的下半辈子做好准备。发展第二事业的方法有三种，第一是跳槽、开创新事业，很多人选择完全转换跑道，换一个行业去做；第二种是发展平行的工作，以全职、兼职或顾问等方式留在企业，但同时兼任一份平行的工作；第三种是社会创业，多半是为个人兴趣而“战”的非营利性机构。自我管理的先决条件是，必须及早准备，及早发展第二种人生兴趣，找到一方可以有所贡献、发挥影响力的人生领域，使自己的人生意义不因为离开原企业而黯然失色!资料：宝洁在中国始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002～2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务企业中，宝洁排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔(中国)有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。106 1991年7月和8月，宝洁分别在北京和上海设立分公司，这是宝洁开始向全国扩展的标志。1992年3月份，宝洁推出了潘婷洗发水，并奠定了洗发水业务在广州、北京和上海三个城市的领先地位。1993年10月，宝洁(中国)有限公司正式成立。后记新能量带来新前程得知根据《人力资本》杂志内容编辑的第二套丛书《前程无忧·职场新能量》即将出版的消息时，真的是万分高兴与欣慰。(根据《人力资本》封面人物编辑的《前程密码》一书已经由北京师范大学出版社出版。)《人力资产》从2002年创刊以来，历经5年的发展，编辑们的劳动没有白费。今天，这些劳动成果将变成另一种形式继续服务于渴望成长、成功的职场人士。这是《人力资本》创办的初衷，也是每一位编辑希望做到的。如今，我们做到了。作为一个和《人力资本》共同走过5年的编辑。我深深地体会到职场人对成长与成功的渴望。“编辑您好，我有一个困惑，我的下属总是越级汇报，我该怎么办？”类似的求助信充满了编辑部的邮箱；“我希望看到一些经理人成长的故事；我希望看到职场案例分析。”在读者调研会上，这些成了读者最想看到的内容；“下次沙龙定在什么时间？”每一次不管是由《人力资本》组织的针对职场人成长的大场沙龙还是小场沙龙，我们总是能深深地感受到他们对下一次活动的期待；读者的需求就是杂志的责任。5年来，《人力资本》杂志以为读者提供大量的实际案例、真实的成长故事、实用的管理经验等为己任，孜孜以求，编辑出版了大量符合读者需求的文章。一直以来，我们都有一个心愿，那就是希望能把我们散落在各个栏目中的文章，通过整理集纳，系统地呈现给读者，让那些渴望成长和成功的人们得以更好的学习和分享其中的励志故事、管理经验。这次《前程无忧·职场新能量》丛书的出版圆了我们这个心愿。106 本套堪称职场全程指导的丛书共7本，包括《顶级经理》、《创业旅程》、《中层修炼》、《职场路线》、《职场关系》、《人物心路》以及《名家专栏》。每本书的内容均由《人力资本》杂志各个栏目整编而成。这套丛书的出版，最应该感谢的是中国最大的集多种媒介资源优势的人力资源综合服务机构前程无忧，没有前程无忧的巨大支持，就不会有这套非常实用的丛书的问世。同时也非常感谢孙虹钢、杨勤、姜继玲、李乐天、黎婧敏、高清敏、陈湘鹏、肖强、季云中、佘文、鲍龙、孙佳琪、李平、陈斌、纪江玮、梅鑫、张烈、施宇等现在和以前的同事。他们为本书的出版提供了巨大的智慧支持与大量细致而辛苦的工作。另外，还要特别感谢一直以来支持我们的企业、专家、公关公司、被采访对象……因为他们的支持，才会有现在这些实用、精彩的文章，才能使读者获得能量，快速成长，奔向成功。最后，我有一个好消息和大家分享。那就是，当你拿到这套书的时候，《人力资本》杂志已经更名为《新前程》。这是《人力资本》杂志希望更好地服务读者的一个举措。今后，我们将更聚焦于关注职场人的成长与发展，做他们成功路上的良师益友。这是我们的一个新心愿——希望《新前程》继续带给每个职场人更大的能量，创造更美好的前程。邓晓燕《人力资本》执行主编106