中国中小企业管理模式的深思

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1、提起岗位说明书的好处，如果让一名人力资源经理来阐述，恐怕一天一夜也说不完，即使让一名不懂人事工作的普通员工来讲，估计列出三五条也不成问题。员工的工作指南、薪酬设计的基础、绩效考核的参照、人才招聘的依据--岗位说明书几乎可以说是人力资源管理者的圣经宝典。理想总是美好的，然而现实却往往是残酷的。尽管在大企业中岗位说明书大有用武之地，但在很多中小企业内，岗位说明书并没有发挥其应有的魔力，沦落成摆设的不在少数。访谈中，许多中小企业的老板都抱怨，“我们企业的岗位说明书真是食之无味、弃之可惜！”《圣经》蜕变成鸡肋，不禁引发我们对中小企业管理模式的深思。改变中小企业管理不善的现状，从

2、根本上提升中小企业的核心竞争力，笔者认为，必须回答以下三个问题：最大的优势与大企业相比，中小企业各种资源都非常有限，依仗任何资源与大企业相抗衡都无异于以卵击石，那么，中小企业为什么能够在市场中存在呢？企业的出现是为了节约交易成本，这是科斯的观点，也是需要我们时刻谨记并反复思索的。中小企业之所以能够填补大企业的市场空缺，最根本的原因就在于，在某些方面，中小企业有优越于大企业的资源调配方式和管理模式，能以最快的速度整合一切可以调配的资源，以低于大企业成本的价格将合格（不一定优秀）的产品推向市场。杰克。韦尔奇十分推崇小企业，认为它们沟通顺畅，行动敏捷。但迈克尔_格伯的《E时代

3、神话》告诉我们，美国2005年成立的100万个小企业中，80%以上将在5年内消失。也就是说，小企业虽然有优势，但能够维持这些优势的小企业其实寥寥无几，在发展过程中，很多中小企业一步步将自己的优势丢掉了。最适合的管理模式回归前面的话题，中小企业的岗位说明书之所以蜕化变质，是因为，基于公司战略分解和部门目标分解的岗位责任制不适合中小企业。尽管像大企业一样，中小企业也有基于公司战略规划的部门设置，但中小企业的部门与大企业的部门存在本质上的不同。大企业设置部门的出发点主要是将成型的管理进行模块化和专业化，而中小企业的管理模式尚不成型，硬性地将半生不熟的管理进行包装分割显然是不合

4、时宜的，也是注定要为之付出惨痛代价的。据对近千家中小企业的不完全统计，53%的被调查者认为所在企业存在“部门职责不清、管理制度无法有效执行”的现象，58%的被调查者认为所在企业存在“部门各自为政、互相推诿”的现象。而奇怪的是，80%的被调查企业都有一摞比较厚实的岗位说明书，翻来一看，其编制的规范性有些甚至不亚于大型企业。问题在哪里？最大的问题就是，很多中小企业的岗位说明书都“来路不明”。之所以称之“来路不明”，对这些岗位说明书稍加分析就不难得出结论：岗位说明书根本不是基于本企业业务流程的科学划分，而是靠复制粘贴成型企业的岗位说明书模板。管理经验可以借鉴，但若忽视管理模式

5、的适用条件，运用拿来主义来管理企业是要付出代价的。纵观当今企业所盛行的各式各样的人力资源管理模式，从主题思想来看可归结为岗位管理制和项目化管理制两大类。岗位管理可谓公所周知，其本质在于，将企业生产活动和管理行为予以模块化、职能化，并在此基础上设置部门和岗位，编制岗位说明书，然后依照岗位说明书选配与之相吻合的人才，以人的才能与岗位要求的匹配程度为准绳，制定考核制度与奖惩方案。岗位管理侧重于对人的行为的管控，对人的潜能开发与激励的力度不够。所谓项目化管理，是相对岗位管理而言的，不同于一般意义上的工程项目管理，它是一种区别于岗位责任制的新型企业管理模式。项目化管理着眼于具体的

6、项目运作，赋予员工任务而不是职务或身份，为员工提供了一个竞技平台，以项目任务的完成质量作为评价依据，而不是像岗位管理那样采用固定岗位胜任力作为评价标准。项目化管理致力于员工的全面才能开发，其激励大于管控。像其它所有的管理思想一样，岗位管理与项目化管理并没有孰优孰劣之分，关键要看企业所处的发展阶段及面临的管理主题。洞悉中小企业管理模式的真谛，必须先搞清楚中小企业的本质。“形体小、资源少”是中小企业的表象，但绝不是中小企业的本质特征。从企业发展的角度和改善内部管理的需要来看，中小企业具有如下四个特征：其一，具有成长潜力却找不到成长路径。无论老板还是员工，都希望能等到公司发展

7、壮大的那一天，但他们心里也非常没底：“鬼知道公司三年后是个什么样子！”其二，具有扁平的组织架构却执行缓慢。扁平化的组织架构不等同于超高的执行效率，这在中国的中小企业表现得非常明显。其三，因人设岗但却不能激发人的潜能。对中小企业来说，因人设岗并不是什么过错，但能借助于一人多岗制从员工身上挖掘出更大潜能的中小企业却屈指可数。其四，渴望时尚管理思想反成东施效颦。从拍脑袋管理到对时尚管理工具的顶礼膜拜，中小企业进行了30年的探索：培训听了无数场、书本读了一大堆、咨询报告一大摞，脑袋却变成了一锅粥。成长是中小企业的本质，也是一个永恒的课题。从促进成