传媒类上市公司跨媒体经营研究

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1、传媒类上市公司跨媒体经营研究传媒类上市公司跨媒体经营研究.txt我们用一只眼睛看见现实的灰墙，却用另一只眼睛勇敢飞翔，接近梦想。男人喜欢听话的女人，但男人若是喜欢一个女人，就会不知不觉听她的话。　1引言：　　作为中国大陆第一家由报业经营性资产剥离出来“借壳上市”的传媒类上市公司，成都博瑞传播股份有限公司（简称博瑞传播）随着2006年11月18日成都传媒集团的正式成立，开始了战略性的经营扩张。成都传媒集团是原成都日报报业集团与成都广播电视台合并后成立的区域性综合传媒集团，而博瑞传播是集团下唯一的上市融资平台。成

2、都传媒集团的成立彻底打破博瑞传播之前传媒主业发展过程中所面临的资源瓶颈，带来长期的发展空间。　　这种长期发展空间的打开体现在公司可能在时机成熟的情况下整合目前尚处于市场化发展初期的广电资产和新媒体业务，同时在现有制度和可行条件下，成都市政府也会将文化传媒资源进一步向传媒集团倾斜，而拥有较强市场化运作经验和经营管理能力以及资本市场平台的博瑞传播则将在其中扮演十分重要的角色。博瑞已将包括广电、互联网在内的其他传媒领域划归新媒体，并将参与广电经营包括广告运营和投资有线网络的数字化改造提升到战略高度。但是如何成功整合

3、新媒体业，避免由盲目扩张跨媒体业务给传媒集团带来多元化失控的危险，是博瑞传播面临的重要问题，也将为今后传媒上市公司的跨媒体运作带来宝贵经验。　　2“超级竞争”导向下的战略定位风险分析：　　由戴维尼提出的“超级竞争”(hypercompetition)观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势，因此长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。事实上，这种“超级竞争”观点存在着两方面的实践性缺陷，第一是沉没成本效应、替代效应以及创新的路径依赖使得战略调整呈现一定的刚性，战略

4、调整中的刚性使得企业无法保持动态战略；第二是短暂优势追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业既有定位建设。　　“报业寒冬论”的预言逐渐在市场中被验证，“超级竞争”的观点在传媒界也逐渐流行起来，因此，相当多的报业集团开始将目光放在多元化的媒体投资战略上，试图通过传媒产业链一体化降低传媒产品成本，提高运营绩效，从新媒体着手完成纸质传媒的转向，以期寻求新的利润增长点。目前博瑞传播的经营层也认为应坚持“跨媒体的运营服务商”的发展战略，突出传媒重点，兼顾多元化的综合传媒已经成为媒体经营发展的必然趋势。这样的战

5、略调整可能使集团面临高转换成本的风险，还有来自政府管制方面的风险。从这个意义上讲，新业务的扩展并不单单是依靠金融资本的推动就能完成，而是一个集团资源重构并且风险极大的战略定位过程。　　在中国传媒现有管理体制下，报业与电视业分属于两大管理机构：新闻出版总署和国家广电总局，同时因为中国特殊的历史原因导致的同一省会城市存在相互竞争的省市两级媒体，两级媒体间又存在一定的行政级别差。如果不首先打破不同部门、不同级别的行政壁垒，相关者利益取向不一致的情况将严重影响跨媒体投资的收益。从成都市传媒业的竞争形势分析来看，报业竞

6、争处于双寡头垄断的局面，而成都电视台则面临四川电视台的强大压力。　　因此，成都传媒集团在行政力量主导下的合并，意在打破报业与广电行业的竞争壁垒，通过合并产生规模效益，降低外部交易费用，同时借助具有市场优势的报业集团以及融资平台盘活面临危机的广电资产，提高竞争力，利用博瑞传播作为资本运作平台和资源整合平台，通过注入资产实现集团整体上市。因此，如何将传媒集团规模扩张导致的专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素通过合理定位达到一种新的配置比例平衡，以显著降低成本参与竞争，是博瑞传播避免多元化失控的关键环节。　　3新

7、增业务分析：　　1）布局北京，意在奥运　　博瑞传播多元化战略的第一步放在北京，其跨地域的新媒体扩张的策略是比较稳健的。对于博瑞传播来说，为弥补其资源的不足，同时降低风险，寻找合适的战略同盟者成为异地扩张的主要方式。　　2005年6月，旗下全资子公司博瑞纵横国际广告（北京）有限公司与美国GALA媒体集团在北京签署标的额近2000万元的合作协议，共同开发北京广告市场。新媒体方面，博瑞传播已建立北京业务总部，2006年8月与北京其欣然影视节目机构共同组建北京瑞其新传媒有限公司，标志着突破平面媒体经营局限的发展战略正

8、式启动。瑞其新公司瞄准手机受众群体，经营范围涉及音像产品制作、发行、销售，电信增值业务，互联网音频业务，广告业务等。另外，还与上海文广新闻传媒集团旗下的东方龙移动信息有限公司合作，实现手机电视节目内容制作与播出。　　博瑞传播抓紧在2008年奥运会前完成在北京新媒体业务的布局，目的很明显，意图借助奥运会带来的井喷效应完成新媒体业务的转型，加上业界普遍预测国内手机电视将在2008年达到100亿元的市场规