利基战略：中国企业的适用战略

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1、导读：2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式，否则就会陷入战略困境，而找不到出路。2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式，否则就会陷入战略困境，而找不到出路。1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化：①竞争加剧，向国际性市场竞

2、争水平靠拢；②在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这种变化，即进入新的环境中，中国企业必须转变其战略思维。20世纪80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化—大企业主要是归核化，中小企业是专业化。在新环境中，中国企业必须在指导思想、战略选择、发展支点等方面转变思维方式。对过去的描述是：多元化战略、机会导向、资源整合、依赖政府关系等。我们认为，导致2000

3、年以前中国企业状况的原因主要是当时特殊的市场环境，以及该环境造成的“我也能”战略思维。其的主要特点是：①“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。②“你怎么做，我也怎么做。”在其指导下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。在新环境中，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。在环境变化要求和过去成功战略无效的双重因素作用下，中国企业迫切需要战略的指导。中国企业需要什么样的战略？需要是寻找的起

4、点，寻找合适的东西来满足需要则更为重要。中国企业到底需要什么样的战略作为指导呢？答案是：适合中国企业实际状况的战略。这就引发了三个问题：一是中国企业的实际状况是什么样的；二是可供选择的战略有哪些，各种战略的内容和特性又是什么；三是如何根据实际情况来选择适用于自身的战略并进行战略创新。从全球视角来看(必须从这个视角来看)，中国企业具有两大明显的特征：一是后发者；二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中，中国企业不是产业的开创者／先行者。当中国企业开始从事该产业的时候，发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这

5、是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然，也有极少数例外的产业，例如中医、中药。既使中医药产业，从现代意义上讲，中国企业也难以称得上是开创者／先行者。弱小者是指全球企业规模和实力的比较，中国企业绝大多数是中小企业(主要以规模而论)，既使是进入世界500大的企业，在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者(主要以实力／中国企业的后发／弱小特征，客观上需要以后发／弱小为起点的战略。只有符合后发／弱小特征的战略，才是中国企业的适用战略。中国企业不能学习美国GE等公司，因为它们是先行／强大者。

6、遗憾的是，在全球战略理论丛林中，以后发／弱小者为起点的战略理论和方法很少。如何结合中国企业实际进行战略理论创新，就成为摆在中国企业战略研究者和实践者面前的重要任务。利基战略：中国企业的适用战略利基战略的主要内容简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，是指一个狭窄的业务范围，也可称为“业务根据地”；作为目标的利基，是指一个合适的位置。在这个位置中，你不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位。利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，一般是后发／弱小者；二

7、是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，称为利基业务。利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：①产品范围，四位数行业以下。②市场规模，足够歇不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大—能满足第一位企业的成长需要。③技术特性，变革不太快，投资不大。④竞争角度，大企业看不上，一般中小企业做不好。⑤需求特性，稳定且有一定的增长。⑥地域范围，全球范围内具有通用性。确定一个合适的目标位置，是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行

8、分解。市场地位可分解为准冠军、初级冠军、中级冠军和高级冠军，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4位置矩阵。在这个矩阵中，一般而言，本地市场的准冠军(市场占有率第一位)是初始目标，全球市场的高级冠军是最高目标。根据企业目前的状况，可以在这个矩阵中找到对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的状况，来确定一个合适的目标位置。目标确定之后的下一步就是采取什么样的战略行