组织结构与设计

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1、第六章组织结构与设计第一节组织结构设计一、组织结构与组织设计组织结构，是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。组织结构图，是指通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构。组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。当管理者设计或变革一个组织的结构时，他们所进行的工作就是组织设计。二、组织设计的原则（一）目标原则（二）分工与协作原则（三）命令统一原则（四）权责对等原则（五）人岗匹配原则三、组织设计应考虑的因素（一）外部环境研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，着

2、眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。当环境不确定性因素增强时，横向协调是必要的。迈克尔.波特（MichaelE.Porter）指出，大多数组织有三种竞争战略可供选择：成本领先战略差异战略聚焦战略企业选择不同的战略，便会选择不同的组织结构形式。（三）技术条件琼·伍德沃德（JoanWoodward）将这些企业的生产技术划分为3种类型：小批量单一产品生产技术、大批量生产技术、连续生产技术。研究发现，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。（四）组织规模组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组织的结构

3、形式远远不同于小型组织。组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农（J．Thomascannon）提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求。（2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加。（3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题。（4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司各级的行政主管增加了许多参谋

4、助手。（5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。四、组织设计的流程岗位设计确定管理幅度部门化配备职务人员规定职责与权限整合联成一体讨论：讨论：谈谈你对组织的认识。第二节部门的划分一、部门化的含义部门化，是指按照一定的依据和方式将若干职位组合在一起。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的方式。通过部门化，将整个组织划分为若干个管理单元的目的就是据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强本部门的沟通与交流。二、部门之间权限的界定（一）职能部门的职能不能重叠组织中各部门应该有固定的分工，不能混

5、杂，不同部门之间的职能在范围上不能重叠。（二）职能部门的职能互相衔接组织运转所需要的所有职能都应当有相应的部门进行负责，不能留下任何空白。三、部门化的类型（一）职能部门化职能部门化，是指依据所履行的职能来组合工作。总裁人力资源副总裁财务副总裁营销副总裁生产副总裁职能部门化的优点：1.合理反映组织中的各项职能；2.可以维护组织中主要职能的权威性；3.符合专门化的原则，促进深层次技能的提高；4.可以简化培训，人际交流方便；5.为组织高层提供了严格控制的手段。职能部门化的缺点：1.分工过细，可能导致员工观点狭隘；2.加大了不同职能部门之间协作的难度；3.只有主管人员对利润负责

6、；4.不利于总经理人员人选的培养；5.对环境变动的适应性较差；（二）地区部门化地区部门化，是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门。总裁北部副总裁南部副总裁西部副总裁东部副总裁地区部门化的优点：1.更有效地处理特定区域所产生的问题；2.更好的满足区域市场的独特需要3.可以更好得与当地利益各方面对面地进行沟通。地区部门化的缺点：1.职能的重复配置造成管理成本的上升；2.可能会感觉到与组织其他领域的隔离；3.需要更多需要总经理能力的人员；4.使高层的控制更为困难。（三）产品部门化产品部门化，是根据产品线来组合工作。执行总裁吉普总裁切诺基总裁道奇总裁产品部门化的优

7、点：1.促进特定产品或服务的专门化的经营；2.加强职能活动的协调；3.组织的部门也要求对利润负责；4.为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便。产品部门化的缺点：1.对部门主管要求较高；2.划分后的部门缺乏对组织整体目标的认识；3.失去了深度竞争和技术专门化；4.增加了高层管理控制的难度。（四）程序部门化程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。工厂主管切锯部门经理装配部门经理压边部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理程序部门化的优点：1.工作活动可以更有效