组织结构与组织设计1

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1、第七章组织结构与组织设计组织的概念（省略）组织设计的任务组织结构的类型组织结构设计的原则组织设计的权变理论第二节组织设计的任务基本矛盾组织设计的目的组织设计的步骤一、基本矛盾组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。共同矛盾管理对象的复杂性与个人能力的局限性解决方法——设计相应的组织结构权利与责任的划分问题、分工与协调问题1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构组织设计的目的组织设计的步骤发挥整体大于部分之和的

2、优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。第三节组织设计的类型直线职能结构事业部结构模拟分权结构矩阵结构委员会一、直线职能式结构厂长设计财务生产销售质检技术车间人事计划工艺车间车间生产工艺生产工艺生产班组班组班组班组班组班组班组班组班组直线职能结构特点优点——①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用②分工明确，集权指挥，效率较高③组织稳定性高缺点——①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难②系统刚性大，只能作加法，不能作减法③下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差直线职能制组织结构厂长职能科室职

3、能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾二、事业部式组织总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售

4、服务部事业部式组织特点优点——①分权彻底，二级分权组织的积极性高②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发展战略性问题和贯彻例外原则③提高了组织对环境的灵活反应能力④利于培养全面管理人才缺点——①容易产生本位主义，控制难度大②两级管理机构，管理成本较大③对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高三、模拟分权结构总经理研发计划人事财务第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段职能部门职能部门车间车间车间四、矩阵式组织电视制作中心主任剧组A剧组B剧组C剧组……制片部导演部摄像部服装部矩阵式结构优点——①

5、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率②项目组一致性好，效率和效益提高③组织弹性大、灵活性高缺点——①双重指挥②组织稳定性差五、委员会组织（一）优点：集思广益；集体决策；便于协调；鼓励参与。（二）缺点：委曲求全，折中调和；责任不清，缺乏个人行动；第四节组织设计的传统原则组织中的每一个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限。自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作

6、。一、层级原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度4～8人为宜，下层管理跨度8～15人为宜。二、管理跨度原则三、统一指挥原则该原则最早是由法约尔提出来的。随后

7、，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。四、责权一致原在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。五、适当的授权原则组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使

8、原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。六、分工与协作原则（1）操作专业化——按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。（2）职能专业化——按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。（3）过程专业化——按