组织结构与组织设计

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1、第九讲组织结构与组织设计一、组织结构与组织设计的定义1、组织（organizing）(1)明确所需要的活动并分派给各个职位。(2)对为实现目标所必要的活动进行分组（部门）。(3)把各组活动分派给有必要权力的管理人员来领导(授权)。(4)为组织结构中横向方面以及纵向方面的协调制定相关的规则。2、组织设计设定或者变革组织结构的活动。3、组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。复杂性（Complexity）：组织分化的程度正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化（Centralization）：决策制定权

2、力的分布二、组织设计的五条经典原则1、劳动分工（divisionoflabor）将工作划分为若干步骤，由个体单独完成其中的某一个步骤。【传统观点】劳动分工使不同工人持有的不同技能得到有效的利用，是增加生产率的一个不尽源泉。【现代观点】在某个变化点上，由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济性。此时，扩大，而非缩小工作活动范围才能提高生产率。总体上说，劳动分工思想仍然在当今的许多组织中具有生命力，并且具有良好的效果。2、统一指挥（unityofcommand）每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。【传统观点】没有人应该向两个或以上的上级主管直接汇报工作，

3、否则下属就可能面对冲突的要求或优先处理要求。【现代观点】当组织相对简单时，统一指挥是符合逻辑的；但在某些情况下，严格遵照统一指挥原则，反而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。3、职权与职责（authority&responsibility）职权：管理职位所固有的发布命令和预期命令得到执行的权力。职权与组织内的特定职位相关，与担任该职位的管理者的个人特性无关。职责：与职权相对应的责任。【传统观点】职权与职责对等职责不可以向下授予职责分为两类不同形式：执行职责和最终职责，管理者可以向下授予执行职责，但是最终职责永远不能向下授予。职权的两种形式：直线职权和

4、参谋职权直线职权（lineauthority）：一位管理者直接指挥其下属工作的权力。“直线”职能也指对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能。一位管理者的职能属于直线的还是辅助的，取决于组织的目标。组织中的指挥链（chainofcommand）指挥链：贯穿组织最高层和最低层的上级——下级职权关系参谋职权（staffauthority）：支持、协助直线管理者，为他们提供建议，并减轻他们信息负担的职能。参谋职权【现代观点】权力不仅仅包括职权，它的概念更加广泛。权力（power）：一个人影响决策的能力。职权和权力的差别：职权权力不仅包括职能和职权层次两个维度，还包括中

5、心性（centrality）这一维度。个人在组织中晋升得越高（职权提升），与权力核心的距离就越近；未必只有职权才能产生权力，一个人可以通过向权力核心的内圈做水平移动而不必往上升迁。权力权力的五种基础：强制权力（coercivepower）：依赖于惧怕的力量。奖赏权力（rewardpower）：人们服从其他人的要求或命令，因为这种服从能带来正面的、有利的结果。合法权力（legitimatepower）：在正式的层级中占据某个职位所相应得到的权力。专家权力（expertpower）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力（referentpower）：对一个人

6、所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，来源于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。4、管理跨度（spanofcontrol）一个管理者能够有效指挥的下属的数量。【传统观点】管理跨度在很大程度上决定了组织层次和管理人员的数量。窄小的管理跨度（通常不超过6人）能对下属保持紧密的控制，但需要考虑到组织层次。【现代观点】管理跨度应当根据权变因素的变化情况做出调整，越来越多的组织正努力扩大管理跨度。影响管理跨度的权变因素：下属的成熟度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织的管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理

7、风格；5、部门化（departmentalization）【传统观点】组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中。部门划分需要体现最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。职能部门化：按履行的职能来组合工作活动。产品部门化：按主要产品领域划分部门。职能部门化产品部门化地区部门化：按地理区域划分部门。顾客部门化：按组织力求争取的顾客的特定类型来组合工作。地区部门化顾客部门化过程部门化：按产品或服务的生产流程划分部门。过程部门化【现代观点】顾客部门化越来越受到高度的重视采用跨越传统部门界限的团队，正使得原来僵硬的部门划分得到补充三、组织设计的一般模式和权变因素1、机械式

8、和有机式组