如何当好班组长培训教材

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1、第一讲：班组长在企业中的作用一、班组长的地位和使命：主管、主任、课长班组长董事长、总经理A、班组管理：指为完成班组任务而必须搞好的各项管理活动B、班组长：既是组织领导者也是直接生产者C、班组管理概念：就是充分发挥全班人员的积极性，团结合作，合理的组织人力、物力，充分的利用各方面的信息，使生产均衡、有效的运行D、班组长的不同立场：1、面对部下时代表经营者2、面对经营者时代表部下3、面对上级时既代表部下又辅助上级二、班组长的使命：就是在现场组织创造利润的生产活动。包括以下几点：1、提高生产效率2、提高产品质量3、降低成本（a.原材料的节省；b.能源的节约；c.人力成本的降低等等

2、）4、防止工伤和重大事故的发生三、班组长的重要作用：1、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁3、是生产的直接组织者和参加者四、班组长的具体职责：1、劳务管理（人力管理、技能培训、情绪心态调节）2、生产管理（工程质量、成本核算、材料管理、设备保养）3、现场管理（“5S”的推行与维护、安全隐患的清除）4、辅助上级（及时反馈生产现场的实际情况及提出有效建议）第二讲：班组长的现状和基本标准一、组长的管理水平现状：可分心下几类：1、生产技术型（表现为以技术及经验自居，缺乏系统的管理经验。所谓最好的技术工程师并不一定是最好的厂长）2、盲目执行型（表现为思维和行为较为传统、缺乏创新）3、

3、大撒把型（表现为得过且过、图有虚名没有任何威信）4、劳动模范型（表现工作兢业、积极勤奋，但严重缺乏管理水平，不懂得如何组织和运用团队效应）5、哥们义气型（表现为决断、处事缺乏原则性）二、角色认识----对自己和环境的分析：其分为三个层面：1、对自己角色规范---权利、义务的准确把握2、了解领导的期望值3、了解下级的期望值（A、办事公道B、关心部下C、目标明确D、及时指导E、给予荣誉）三、成功动机：用马斯洛需要层次论分析，如下图：成功的领导者追求的是自我实现、自我价值、贡献以及得到别人的尊重一般的领导者追求的则是得到别人的尊重、努力提高自己的社交能力扩展自己的社交范围不成功的

4、领导者追求的仅仅是每月能得到那份职务补贴及安于现状的工作方式四、技能要求：在管理层中经营层（高层）、管理层（中层）、执行层（基层）这三个层次的管理者所需具备的技能要求比例是完全不同的，具体由下面的图表来进行分析：管理者技能要求比例类表：见识人情技术高层473518中层314227基层183547第三讲：如何做计划一、制定计划的原则：增收与节支，按质按量完成任务----体现企业使命。在制定任何的一项计划时必须遵循这么四个字“先谋后断”。所以，在制定计划前应依照以下四个基本程序：1、调查研究、发现问题在任何一项计划开始拟定之前应对其具体事项所牵扯的或将会遇到的问题点进行深究分析

5、。对待在调查研究中发现的问题时应该从这么三个方面着手分析：A、弄清问题的性质B、查找影响这个问题的主要原因C、明确是否具备条件解决问题2、确立目标明确具体（确定边界条件）目标的要求：协调可行（注意各岗位之间、各任务之间的协调，应留有余地）3、计划拟订：在拟订计划时应多征求部属的意见。征求部属意见时应尊循两个原则：A、独立性原则（给每一位参与者一个独立发表建议的良好空间）B、排斥性原则（让大家对彼此的不同的建议发出自己的看法或意见，并将不完善者进行排斥与筛除）A、优中选优4、计划制订：制定计划的三各情况B、中性计划C、魔鬼决策二、计划实施：应注意积极、慎重，避免计划的频繁变动

6、。完成使命完成时间三、计划的作用实现梦想突出目标解决问题有效的结果第四讲：如何组织生产（上）一、岗位之间的“接口”处理不能没有人没事干1、明确责任与分工：目的要达到管理零空白2、突出协调精神不能有人有事没人干3、要有原始的台账4、原始的台账要明确二、如何执行规章制度1、凡是认真执行规章制度，按照规定目标超前走的：奖励他如果违反操作规章制度的：就惩罚他贯彻规章制度的双击动作2、执行规章制度的原则：A、先严后宽B、对事不对人三、再造生产流程流程再造的四个方面：1、清除：把所有不必要的工作和环节全部清除掉：如待料时间、产生不良品的根源、重复性的劳动等等2、简化：清除不了的必须进行

7、简化，如工作流程或程序3、整合：工作整合的原则是一个人干的活不要安排二个人去干（多一次交接多一份失误的概率4、自动化：如脏、累、伤害较大的工作尽量安排自动化作业四、如何决断1、决断的特点是瞬间发生的2、决断的两种情况A、请示的问题a、判断其所属的权限范围b、超出权限范围的向上级汇报c、把“球”踢回，反问对方d、下级职责，拒绝接手B、非规范化的问题A、拿老规章制度硬套b、来一件处理一件处理非规范化问题的三类方法c、寻找规律并完善规章制度五、如何用人用人的原则：1、量才使用，扬长避短2、容短3、容长第五讲：如何组织生产